JTBD on MYLES — Strategie & Innovation Beratung

Produktstrategie fuer Innovationsfuehrer im Unternehmen

Mon, 23 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum die meisten Unternehmens-Produktstrategien scheitern, bevor sie beginnen

Hier ist eine Zahl, die Sie beunruhigen sollte: Laut einer Studie der Product Development and Management Association (PDMA) verfehlen 40 Prozent der von etablierten Unternehmen lancierten Neuprodukte ihre Geschäftsziele. Nicht Startups, die mit Risikokapital und Bauchgefühl arbeiten — sondern etablierte Unternehmen mit dedizierten F&E-Budgets, erfahrenen Produktteams und jahrzehntelangem Marktwissen.

Das Problem ist nicht mangelnde Strategie. Gehen Sie in jedes Produktplanungsmeeting eines DACH-Konzerns und Sie finden Strategiedokumente. Reichlich davon. Das Problem ist, dass die meisten Unternehmens-Produktstrategien auf einem Sandfundament gebaut sind: Interne Annahmen, die als Kundenerkenntnisse verkleidet sind. Wettbewerbsanalysen, die für Differenzierung gehalten werden. Roadmaps, die vom lautesten Führungskräftigen getrieben werden statt vom wichtigsten Kundenoutcome.

Jobs to Be Done: Der vollstaendige Leitfaden

Sun, 22 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum Innovation so oft scheitert — und was die Jobs to Be Done Methode daran ändert

Eine Zahl, die man sich vor Augen halten sollte: Branchenforschung beziffert die Misserfolgsquote neuer Produkte konsistent auf rund 70 Prozent — die viel zitierte Doblin-Studie nannte 96 Prozent über alle Innovationsinitiativen hinweg; spätere akademische Arbeiten verorten neue Konsumprodukte im Bereich 70–80 Prozent. Welche Zahl auch immer Sie heranziehen: Die Mehrheit neuer Produkte verfehlt ihre finanziellen Ziele. Nicht weil Teams an Talent oder Einsatz mangeln. Nicht weil Budgets zu eng kalkuliert sind. Sondern weil Produktteams um das bauen, was sie denken, was Kunden wollen — statt zu verstehen, was Kunden tatsächlich zu erreichen versuchen.

Wertversprechen gestalten mit Jobs to Be Done

Fri, 20 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Präzisionsproblem beim Wertversprechen

Jedes B2B-Unternehmen hat ein Wertversprechen. Die meisten klingen gleich.

“Wir liefern innovative Lösungen, die unseren Kunden helfen, Effizienz zu verbessern und Kosten zu senken.” Ändern Sie den Firmennamen, und dieser Satz könnte jeden Industriehersteller in Europa beschreiben. Er kommuniziert nichts Spezifisches. Er differenziert sich von nichts. Er trifft niemanden im Besonderen.

Das Problem liegt nicht an mangelndem Einsatz oder fehlender Intelligenz der Produktteams. Das Problem liegt darin, dass traditionelle Methoden des Wertversprechen-Designs — sogar angesehene wie Osterwalders Value Proposition Canvas — die Präzision vermissen lassen, die nötig ist, um Wertversprechen zu gestalten, die wirklich bei spezifischen Kundensegmenten ankommen.

Product Discovery: Methoden, um das Richtige zu bauen

Tue, 17 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das rückwärts laufende Discovery-Problem

Die meisten Produktteams in Unternehmen sind überzeugt, Product Discovery zu betreiben. Sie befragen Kunden. Sie führen Umfragen durch. Sie besuchen Messen und hören, was der Markt sagt. Sie erfassen Feature-Anfragen von Vertriebsteams und Support-Tickets.

Und dennoch liegt ihre Trefferquote bei neuen Produkten trotz all dieser Bemühungen in der Nähe des Branchendurchschnitts: Rund sechs von zehn Produkten verfehlen ihre Geschäftsziele.

Das Problem ist nicht, dass diese Teams Discovery überspringen. Das Problem ist, dass ihr Discovery-Prozess rückwärts läuft. Sie beginnen mit Lösungen und arbeiten sich zurück zu Problemen. Sie fragen Kunden “Was wollen Sie?” statt “Was versuchen Sie zu erreichen?” Sie erfassen Feature-Anfragen statt unerfüllte Outcomes zu messen. Sie lassen die lautesten Stimmen — ob interne Fürsprecher oder Großkunden — die Agenda bestimmen.

Produktstrategie-Frameworks: Ein vergleichender Leitfaden

Mon, 16 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Framework-Problem

Produktverantwortliche in Unternehmen leiden nicht unter einem Mangel an Frameworks. Sie ertrinken darin. Porters Five Forces. Blue Ocean Strategy. Lean Startup. Design Thinking. Jobs to Be Done. Die JTBD Growth Strategy Matrix. Jedes Framework hat seine eigenen Bücher, Berater, Zertifizierungen und Versprechen.

Das Ergebnis ist keine Klarheit, sondern Verwirrung. Produktteams kombinieren Elemente verschiedener Frameworks, ohne ihre grundlegenden Annahmen zu verstehen. Sie wenden Startup-Methoden auf Unternehmenskontexte an. Sie benutzen Wettbewerbsanalyse-Werkzeuge, um Kundenbedürfnis-Fragen zu beantworten. Und sie wundern sich, warum ihre Produktstrategien mittelmäßige Ergebnisse liefern.

Design Thinking vs. Jobs to be Done: Was funktioniert besser?

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Zwei Welten — eine Frage

Design Thinking und Jobs to be Done — beide Ansätze versprechen bessere Produkte durch besseres Kundenverständnis. Beide haben prominente Befürworter, beeindruckende Referenzen und Heerscharen von Beratern, die sie verkaufen.

Aber sie sind fundamental verschieden in ihrer Logik, ihrer Methodik und ihren Ergebnissen. Wer beide kennt, kann sie gezielt einsetzen. Wer nur einen kennt, hat blinde Flecken.

Dieser Artikel ist kein diplomatischer Vergleich, der am Ende sagt “Beide sind gut, es kommt drauf an.” Er ist ein ehrlicher Vergleich, der Stärken und Schwächen benennt — und klare Empfehlungen gibt, wann welcher Ansatz den größten Wert schafft.

Innovationsberatung: Systematische Innovation im Unternehmen

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Problem mit Innovation in DACH-Unternehmen

Ein mittelständischer Maschinenbauer aus Oberösterreich investiert jährlich 7 % seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Die Ingenieure sind erstklassig, die Fertigungstiefe beeindruckend, die Patentquote über Branchendurchschnitt. Trotzdem verliert das Unternehmen seit drei Jahren Marktanteile an einen Wettbewerber, der technisch weniger kann — aber offenbar besser versteht, was Kunden tatsächlich brauchen.

Diese Geschichte ist kein Einzelfall. Sie ist der Normalfall.

Studien zeigen seit Jahrzehnten dasselbe Bild: Zwischen 70 und 95 Prozent aller neuen Produkte scheitern kommerziell. Nicht, weil die Technologie versagt. Sondern weil Unternehmen Probleme lösen, die niemand hat — oder Probleme lösen, die bereits gut genug gelöst sind.

Jobs to be Done Methode: Ein Leitfaden für Produktmanager

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum ein englischer Begriff die deutsche Produktentwicklung verändern sollte

“Jobs to be Done” klingt nach amerikanischem Management-Jargon. Und ja, die Methode stammt aus den USA — entwickelt von Clayton Christensen (Harvard Business School) und weiterentwickelt von Tony Ulwick. Aber der Grund, warum der englische Begriff auch im Deutschen verwendet wird, ist simpel: Es gibt keine adäquate Übersetzung.

“Zu erledigende Aufgaben” trifft es nicht. “Kundenaufträge” ist irreführend. “Functional Jobs” als “Funktionale Aufgaben” zu übersetzen, verwässert den konzeptionellen Kern. Deshalb sprechen auch deutsche Produktmanager, Innovationsleiter und Geschäftsführer von “Jobs to be Done” — oder kurz JTBD.

Kundenzentrierte Innovation: Warum klassische Methoden versagen

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die unbequeme Wahrheit über kundenzentrierte Innovation

Jedes Unternehmen behauptet, kundenzentriert zu sein. In jeder Unternehmenspräsentation steht “Der Kunde steht im Mittelpunkt.” In jeder Strategiediskussion fällt der Satz “Wir müssen näher an den Kunden.”

Und trotzdem scheitern 70 bis 95 Prozent aller neuen Produkte am Markt.

Wie kann das sein? Wenn alle kundenzentriert arbeiten — warum versagen dann so viele Innovationen?

Die Antwort ist schmerzhaft einfach: Die meisten Unternehmen verwechseln Kundennähe mit Kundenverständnis. Sie reden mit Kunden, führen Befragungen durch, laden zu Fokusgruppen ein, erstellen Personas und User Journeys. Aber sie stellen die falschen Fragen — und interpretieren die Antworten falsch.

Produktstrategie entwickeln: Von der Vision zur Roadmap

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum die meisten Produktstrategien weder Strategie noch Produkt sind

Lassen Sie uns ehrlich sein: Was in vielen DACH-Unternehmen “Produktstrategie” heißt, ist eine PowerPoint-Präsentation mit einer Vision auf Folie 3 und einer Feature-Liste auf Folie 17. Dazwischen: Markttrends, Wettbewerbervergleiche und ein optimistischer Umsatzplan.

Das ist keine Strategie. Das ist eine Wunschliste mit Kontext.

Eine echte Produktstrategie beantwortet drei Fragen:

Welche Kundenbedürfnisse adressieren wir? (Nicht: “Welche Features bauen wir?”)
Warum gerade diese — und nicht andere? (Nicht: “Weil der Wettbewerb das auch hat.”)
Wie schaffen wir damit messbaren Kundenwert? (Nicht: “Weil wir denken, dass Kunden das wollen.”)

Dieser Artikel zeigt den Weg von einer vagen Vision zu einer konkreten, datengestützten Produktroadmap. Es ist der Weg, den wir mit Kunden im DACH-Raum gehen — von der strategischen Ambition bis zum ersten Sprint-Backlog-Item.

Was ist Jobs to Be Done? Ein Leitfaden fuer Produktverantwortliche

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die Frage, die Ihr Produktteam nicht stellt

Jedes Produktteam fragt in irgendeiner Form: “Was wollen unsere Kunden?” Das ist die Standardfrage. Sie treibt Umfragen, Fokusgruppen, Advisory Boards und Roadmap-Meetings an. Und sie ist die falsche Frage.

Kunden wollen keine Produkte. Sie wollen Fortschritt. Sie wollen sich von einem unbefriedigenden Ist-Zustand — geprägt von Frustration, Ineffizienz, Risiko oder Enttäuschung — in einen besseren Zustand bewegen. Produkte sind lediglich das Mittel zum Zweck. Wenn Ihr Produktteam darauf fokussiert, was Kunden von einem Produkt wollen, erhält es eine Liste von Feature-Wünschen, gefiltert durch das begrenzte Wissen der Kunden darüber, was technisch möglich ist. Wenn das Team stattdessen darauf fokussiert, welchen Fortschritt Kunden erzielen wollen, entsteht ein dauerhaftes Marktverständnis, das jede einzelne Produktgeneration überdauert.

JTBD vs. Personas: Warum traditionelle Segmentierung versagt

Sat, 14 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die sechs Personas, die alle falsch waren

Ein mittelständisches europäisches Medizinprodukte-Unternehmen mit einer starken Marktposition im Bereich chirurgischer Instrumente kam mit einem Problem zu uns. Es hatte sechs Monate und ein erhebliches Budget investiert, um Käufer-Personas für seine Hauptproduktlinie zu entwickeln. Sechs detaillierte Profile: “Effiziente Eva”, “Forschungsgetriebener Rainer”, “Budgetbewusste Barbara” und drei weitere. Jede Persona hatte einen Namen, ein Foto, eine Hintergrundgeschichte, demografische und psychografische Merkmale, Ziele, Frustrationen und bevorzugte Informationskanäle.

JTBD-Interviews fuehren: Fragen, Prozess und Vorlage

Fri, 13 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum die meisten Kundeninterviews wertlose Daten liefern

Ihr Team führt Kundeninterviews durch. Sie hören Formulierungen wie “Es wäre toll, wenn…” und “Wir brauchen dringend eine Möglichkeit…” und “Unser größtes Problem ist…”. Sie halten diese Erkenntnisse sorgfältig fest, synthetisieren sie zu Themen und speisen sie in Ihre Produkt-Roadmap ein.

Dann bauen Sie die Features, launchen sie — und stellen fest, dass die Akzeptanz verhalten ist.

Das Problem liegt nicht daran, dass Sie mit den falschen Kunden gesprochen haben. Das Problem ist, dass Sie Fragen gestellt haben, die Feature-Wünsche extrahieren sollten, statt Fragen, die gewünschte Ergebnisse aufdecken. Traditionelle Kundeninterviews sind lösungsorientiert — sie erkunden, was Kunden in einem Produkt wollen. JTBD-Interviews sind ergebnisorientiert — sie erkunden, was Kunden zu erreichen versuchen und wie sie Erfolg messen.

JTBD Beispiele: Praxisanwendungen in Maschinenbau und MedTech

Thu, 12 Mar 2026 00:00:00 +0100

Jenseits des Milchshakes: JTBD dort, wo es wirklich zählt

Jeder Artikel über Jobs to Be Done erzählt Ihnen von Milchshakes und Pendlermorgen. Diese Beispiele sind nützlich, um das Konzept zu erklären. Sie sind nutzlos, um Ihnen zu zeigen, wie JTBD in Kontexten funktioniert, in denen Produktentscheidungen Konsequenzen im Millionenbereich haben, regulatorische Rahmenbedingungen das Mögliche einschränken und der Job des Endanwenders buchstäblich darüber entscheidet, ob Menschen gesund bleiben oder nicht.

Dieser Artikel präsentiert JTBD-Anwendungen aus den Branchen, in denen ich die letzten zwei Jahrzehnte verbracht habe: Maschinenbau, Baugeräte und MedTech. Das sind reale Szenarien, entnommen aus Unternehmen, die im DACH-Raum tätig sind — Palfinger im Bereich Ladekrane, Fresenius im Bereich enterale Ernährung und MOTUS im Bereich Mobilitätslösungen. Die Details sind illustrativ und entstammen öffentlichen Informationen und unseren Podcast-Diskussionen, mit einigen generalisierten Spezifika zum Schutz vertraulicher Informationen.

Funktionale, emotionale und soziale Jobs: Das vollstaendige Bild

Tue, 10 Mar 2026 00:00:00 +0100

30 bis 40 Prozent der Kundenbedürfnisse, die Ihr Produktteam ignoriert

Wenn ich Produktteams in Maschinenbau und MedTech frage, was ihre Kunden brauchen, konzentriert sich die Antwort stets auf Leistungsspezifikationen. Kürzere Zykluszeiten. Höhere Präzision. Bessere Haltbarkeit. Geringeres Gewicht. Mehr Durchsatz.

Das sind funktionale Bedürfnisse — und sie sind wichtig. Aber sie sind nicht das vollständige Bild. Nicht annähernd.

In jeder JTBD/ODI-Studie, die wir durchgeführt haben — über Ladekrane, chirurgische Instrumente, Ernährungssysteme, Energiemanagement, Landmaschinen — machen emotionale und soziale Outcomes 30 bis 40 Prozent des gesamten unterversorgten Bedürfnisspektrums aus. In einigen Kategorien dominieren sie es. Ein Produktteam, das nur funktionale Bedürfnisse erfasst, trifft Investitionsentscheidungen auf der Basis von 60 bis 70 Prozent der verfügbaren Informationen. Den Rest überlässt es dem Zufall — und Wettbewerbern, die aufmerksam sind.

Von JTBD zu Produktanforderungen: Die Bruecke schlagen

Mon, 09 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die gefährlichste Lücke in der Produktentwicklung

Sie haben die Forschung durchgeführt. Den Job kartiert. 130 gewünschte Outcomes erfasst, 300 Kunden befragt und 15 Outcomes mit Opportunity Scores über 12 identifiziert. Sie wissen — mit quantitativer Sicherheit — was Ihre Kunden brauchen.

Und dann passiert nichts.

Die JTBD-Erkenntnisse liegen in einem Forschungsbericht. Die Produkt-Roadmap setzt ihren vorherigen Kurs fort. Engineering arbeitet an Features, die beschlossen wurden, bevor die Forschung abgeschlossen war. Der sorgfältig erstellte JTBD Canvas hängt an der Wand — bewundert und ignoriert.

Agile Produktentwicklung mit Fokus auf Kundenergebnisse

Sat, 28 Feb 2026 00:00:00 +0100

Agile ist eine Antwort auf die falsche Frage

Seit den frühen 2000er Jahren hat sich Agile als Standard in der Softwareentwicklung etabliert — und in den letzten Jahren auch in der physischen Produktentwicklung. Die Versprechen: schnellere Lieferung, bessere Anpassungsfähigkeit, engere Kundennähe.

Viele dieser Versprechen halten. Agile Teams liefern schneller als Wasserfall-Teams. Sie reagieren flexibler auf Veränderungen. Und durch regelmäßige Review-Zyklen entstehen tatsächlich kürzere Feedback-Schleifen.

Aber Agile beantwortet eine falsche Frage. Die Frage, die Agile beantwortet, lautet: “Wie entwickeln wir schnell und anpassungsfähig?” Die Frage, die für Innovationserfolg entscheidend ist, lautet: “Was sollen wir entwickeln — und wie wissen wir, dass es das Richtige ist?”