Jobs-to-Be-Done on MYLES — Strategie & Innovation Beratung

Design Thinking vs. Jobs to be Done: Was funktioniert besser?

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Zwei Welten — eine Frage

Design Thinking und Jobs to be Done — beide Ansätze versprechen bessere Produkte durch besseres Kundenverständnis. Beide haben prominente Befürworter, beeindruckende Referenzen und Heerscharen von Beratern, die sie verkaufen.

Aber sie sind fundamental verschieden in ihrer Logik, ihrer Methodik und ihren Ergebnissen. Wer beide kennt, kann sie gezielt einsetzen. Wer nur einen kennt, hat blinde Flecken.

Dieser Artikel ist kein diplomatischer Vergleich, der am Ende sagt “Beide sind gut, es kommt drauf an.” Er ist ein ehrlicher Vergleich, der Stärken und Schwächen benennt — und klare Empfehlungen gibt, wann welcher Ansatz den größten Wert schafft.

Jobs to be Done Methode: Ein Leitfaden für Produktmanager

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum ein englischer Begriff die deutsche Produktentwicklung verändern sollte

“Jobs to be Done” klingt nach amerikanischem Management-Jargon. Und ja, die Methode stammt aus den USA — entwickelt von Clayton Christensen (Harvard Business School) und weiterentwickelt von Tony Ulwick. Aber der Grund, warum der englische Begriff auch im Deutschen verwendet wird, ist simpel: Es gibt keine adäquate Übersetzung.

“Zu erledigende Aufgaben” trifft es nicht. “Kundenaufträge” ist irreführend. “Functional Jobs” als “Funktionale Aufgaben” zu übersetzen, verwässert den konzeptionellen Kern. Deshalb sprechen auch deutsche Produktmanager, Innovationsleiter und Geschäftsführer von “Jobs to be Done” — oder kurz JTBD.

Was ist Jobs to Be Done? Ein Leitfaden fuer Produktverantwortliche

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die Frage, die Ihr Produktteam nicht stellt

Jedes Produktteam fragt in irgendeiner Form: “Was wollen unsere Kunden?” Das ist die Standardfrage. Sie treibt Umfragen, Fokusgruppen, Advisory Boards und Roadmap-Meetings an. Und sie ist die falsche Frage.

Kunden wollen keine Produkte. Sie wollen Fortschritt. Sie wollen sich von einem unbefriedigenden Ist-Zustand — geprägt von Frustration, Ineffizienz, Risiko oder Enttäuschung — in einen besseren Zustand bewegen. Produkte sind lediglich das Mittel zum Zweck. Wenn Ihr Produktteam darauf fokussiert, was Kunden von einem Produkt wollen, erhält es eine Liste von Feature-Wünschen, gefiltert durch das begrenzte Wissen der Kunden darüber, was technisch möglich ist. Wenn das Team stattdessen darauf fokussiert, welchen Fortschritt Kunden erzielen wollen, entsteht ein dauerhaftes Marktverständnis, das jede einzelne Produktgeneration überdauert.

Was ist ODI? Outcome-Driven Innovation erklaert

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Innovationsproblem, ueber das niemand sprechen will

Jedes grosse Unternehmen im DACH-Raum hat einen Innovationsprozess. Die meisten haben mehrere. Es gibt Stage-Gate-Modelle, Design-Thinking-Workshops, Hackathons, Innovationslabs und — der neueste Trend — KI-gestuetzte Ideengeneratoren. Was die meisten davon teilen: Sie liefern keine zuverlaessig erfolgreichen Produkte.

Die Daten sind eindeutig und unbequem. Je nach Studie scheitern zwischen 72 und 95 Prozent der Neuprodukte daran, ihre Umsatzziele zu erreichen. McKinsey, BCG und die Product Development and Management Association haben Varianten dieser Zahl veroeffentlicht. Sie hat sich in 40 Jahren nicht wesentlich verbessert.

Der ODI-Prozess: 6 Schritte zur systematischen Innovation

Sat, 14 Mar 2026 00:00:00 +0100

Sechs Schritte, die veraendern, wie Sie innovieren

Die meisten Innovationsprozesse sind entweder zu vage (“empathisieren, ideieren, prototypieren, testen”) oder zu starr (“Formular Gate-2-14B ausfullen”). Outcome-Driven Innovation nimmt den Raum dazwischen ein — strukturiert genug, um wiederholbar zu sein, spezifisch genug, um bei jedem Schritt handlungsweisende Ergebnisse zu liefern.

Der ODI-Prozess hat sechs Schritte. Sie sind sequenziell: Jeder Schritt produziert Deliverables, die der naechste Schritt benoetigt. Einen Schritt zu ueberspringen oder sie in falscher Reihenfolge durchzufuehren, unterbricht die Logikkette und schaedigt die Ergebnisse. Das ist kein Bueffet, bei dem man Favoriten auswaehlt — es ist ein Ingenieursprozess, bei dem jede Stufe auf der vorigen aufbaut.

Jobs to Be Done Canvas: Schritt-fuer-Schritt-Anleitung

Wed, 11 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Werkzeug, das JTBD handlungsfähig macht

Jobs to Be Done ist eine wirkungsvolle Theorie. Aber Theorie ohne Struktur ist Philosophie, keine Strategie. Der JTBD Canvas ist das strukturierte Werkzeug, das JTBD-Denken in ein dokumentiertes, teilbares und handlungsfähiges Artefakt transformiert, das Produktteams für Entscheidungen nutzen können.

Wenn Sie schon einmal aus einem JTBD-Workshop mit Sticky Notes voller Erkenntnisse und ohne klaren Weg nach vorne herausgegangen sind, kennen Sie das Problem. Der Canvas löst es. Er bietet einen einseitigen Rahmen, der den Job, seinen Kontext, die Job Map, gewünschte Outcomes, emotionale und soziale Dimensionen sowie die aktuelle Wettbewerbslandschaft erfasst — in einem Format, das ein Produktmanager einem Engineering-Team präsentieren, ein VP einem Vorstand vorlegen oder ein bereichsübergreifendes Team als Arbeitsreferenz nutzen kann.

Die Geschichte von JTBD: Von Christensen über Ulwick bis heute

Sun, 08 Mar 2026 00:00:00 +0100

Ein Milkshake verändert die Innovationstheorie

Die Geschichte von Jobs to Be Done beginnt nicht in einem Seminarraum an der Harvard Business School. Sie beginnt mit einem Milkshake.

In den frühen 1990er Jahren wurde Clayton Christensen von einer Fast-Food-Kette gebeten, den Milkshake-Umsatz zu steigern. Das Unternehmen hatte alles versucht: Kundenbefragungen, Fokusgruppen, demografische Analysen. Nichts funktionierte. Der Umsatz stagnierte.

Christensens Team stellte eine andere Frage. Nicht: “Wie soll der ideale Milkshake schmecken?” Sondern: “Welchen Job erledigt der Kunde mit diesem Milkshake?” Sie beobachteten den Verkaufsstandort stundenlang. Das Ergebnis war verblüffend: Ein großer Anteil der Milkshakes wurde morgens verkauft — von Pendlern, die allein im Auto zur Arbeit fuhren. Der Milkshake war nicht Frühstücksersatz. Er war Beschäftigung für eine langweilige Autofahrt. Zähflüssig genug, um die Fahrt auszufüllen. Sättigend genug, um den Hunger bis Mittag zu unterdrücken.

Kundengewuenschte Ergebnisse: Die Bausteine von ODI

Sun, 08 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Konzept, das ODI zum Funktionieren bringt

Jede Methodik hat eine Kerneinheit — das Atom, aus dem alles andere aufgebaut ist. Fuer Lean ist es Verschwendung. Fuer Six Sigma ist es Variation. Fuer Outcome-Driven Innovation ist es das kundengewuenschte Ergebnis (Desired Outcome).

Ein Desired Outcome ist die Metrik, die ein Kunde verwendet, um den Erfolg bei der Ausfuehrung eines Job-to-be-Done zu messen. Nicht das, was er kaufen moechte. Nicht das Feature, das er verlangt. Nicht das Problem, ueber das er klagt. Das Ergebnis — das spezifische, messbare Resultat, das er bei jedem Schritt des Jobs zu erreichen versucht.

Outcome-Driven Innovation: Der umfassende Leitfaden

Sat, 07 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum Innovation immer noch scheitert — und eine Methode nicht

Hier ist eine Zahl, die jeden Entscheider beschaeftigen sollte: Die Misserfolgsrate bei Neuprodukten liegt seit vier Jahrzehnten zwischen 72 und 90 Prozent. Milliarden in F&E-Ausgaben, Tausende von Design-Sprints, Berge von Post-its — und die Erfolgsquote hat sich kaum bewegt.

Jetzt eine andere Zahl: 86 Prozent. Das ist die Erfolgsquote von Produkten, die mithilfe von Outcome-Driven Innovation (ODI) entwickelt wurden, basierend auf dem dokumentierten Track Record der ODI-Methodik ueber mehr als 1.000 Innovationsinitiativen seit 1991.

Warum JTBD scheitert: Häufige Fehler und wie man sie vermeidet

Sat, 07 Mar 2026 00:00:00 +0100

JTBD ist keine Wunderwaffe — und scheitert oft an denselben Fehlern

Ich habe in den vergangenen Jahren Dutzende von Unternehmen gesehen, die JTBD eingeführt haben. Workshops wurden abgehalten, Bücher gelesen, externe Berater engagiert. Und dann — ein Jahr später — ist von JTBD kaum noch die Rede. Die alten Muster kehren zurück: Produktentscheidungen nach Bauchgefühl, Roadmaps nach internem politischen Druck, Features für den einen Großkunden, der am lautesten schreit.

Was ist passiert?

JTBD vs. User Stories: Wann was einsetzen

Fri, 06 Mar 2026 00:00:00 +0100

Zwei Methoden, eine Mission — aber nicht dasselbe

In meinen Workshops mit Produktteams aus dem DACH-Raum höre ich dieselbe Frage immer wieder: “Wir arbeiten bereits mit User Stories. Brauchen wir dann überhaupt JTBD?” Manchmal kommt sie als echte Frage, manchmal als höflicher Widerstand. Die implizite Aussage dahinter ist: Wir machen schon etwas Ähnliches — warum den Aufwand verdoppeln?

Die Antwort ist komplex und ehrlich: JTBD und User Stories sind nicht dasselbe. Sie arbeiten auf verschiedenen Abstraktionsebenen, dienen verschiedenen Zwecken und lösen verschiedene Probleme. Beide haben ihre Berechtigung. Aber sie sind nicht austauschbar — und wer sie verwechselt, macht Fehler, die sich in der Produktstrategie niederschlagen.

Die Job Map: Was Kunden wirklich erreichen wollen

Thu, 05 Mar 2026 00:00:00 +0100

Was passiert wirklich, wenn Ihr Kunde Ihr Produkt einsetzt?

Diese Frage klingt einfach. Die Antwort ist es fast nie.

In meiner Arbeit mit Produktteams aus dem DACH-Raum erlebe ich regelmäßig eine verblüffende Diskrepanz: Die Ingenieure und Produktmanager kennen ihr Produkt in- und auswendig. Sie kennen seine technischen Spezifikationen, seine Stärken, seine Schwächen. Aber was der Kunde tatsächlich tut, bevor er das Produkt einsetzt, während er es einsetzt und nachdem er es eingesetzt hat — das wissen sie erstaunlich wenig.

Kundenzentrierte Entscheidungen: Ein Leitfaden für Produktverantwortliche

Mon, 02 Mar 2026 00:00:00 +0100

Kundenorientierung und kundenzentrierte Entscheidungen sind nicht dasselbe

Fast jedes Unternehmen bezeichnet sich als kundenorientiert. Fast keines trifft wirklich kundenzentrierte Entscheidungen.

Der Unterschied ist fundamental. Kundenorientierung bedeutet: Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt unserer Kommunikation, unseres Service und unserer Unternehmenswerte. Kundenzentrierte Entscheidungen bedeuten: Produktentscheidungen werden auf Basis validierter Erkenntnisse über tatsächliche Kundenbedürfnisse getroffen — nicht auf Basis von Meinungen, Vermutungen oder dem, was einzelne Kunden auf Nachfrage sagen.

Diese Unterscheidung ist nicht akademisch. Sie erklärt, warum Unternehmen, die sich mit Nachdruck als kundenorientiert beschreiben, regelmäßig Produkte entwickeln, die am Markt scheitern. Die McKinsey-Analyse aus 2022 zeigt, dass etwa 70 Prozent aller Produktentwicklungsprojekte ihr ursprüngliches Umsatzziel im ersten Jahr nach Launch nicht erreichen. Der häufigste Grund: fehlendes oder falsch interpretiertes Verständnis von Kundenbedürfnissen.

Die ODI-Marktdefinition: Warum der richtige Markt alles verändert

Sun, 01 Mar 2026 00:00:00 +0100

Der häufigste Fehler in ODI-Projekten kommt ganz am Anfang

In meiner Arbeit mit Unternehmen über zwei Jahrzehnte habe ich eine Beobachtung gemacht, die mich immer noch überrascht: Die meisten Fehler in Innovationsprojekten entstehen nicht in der Ideengenerierung, nicht in der Entwicklung und nicht in der Markteinführung. Sie entstehen in der Definition des Marktes — in den ersten Tagen eines Projekts, bevor die erste Kundenbefragung stattgefunden hat.

Eine falsche Marktdefinition führt dazu, dass alle nachfolgenden Schritte — Kundenbefragung, Opportunity-Score-Analyse, Segmentierung, Strategieentwicklung — auf einem falschen Fundament aufgebaut werden. Es ist, als würde man ein präzises Navigationssystem auf einer falschen Karte betreiben. Die Präzision ist vorhanden, aber sie navigiert in die falsche Richtung.