Innovationsstrategie on MYLES — Strategie & Innovation Beratung

Jobs to Be Done: Der vollstaendige Leitfaden

Sun, 22 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum Innovation so oft scheitert — und was die Jobs to Be Done Methode daran ändert

Eine Zahl, die man sich vor Augen halten sollte: Branchenforschung beziffert die Misserfolgsquote neuer Produkte konsistent auf rund 70 Prozent — die viel zitierte Doblin-Studie nannte 96 Prozent über alle Innovationsinitiativen hinweg; spätere akademische Arbeiten verorten neue Konsumprodukte im Bereich 70–80 Prozent. Welche Zahl auch immer Sie heranziehen: Die Mehrheit neuer Produkte verfehlt ihre finanziellen Ziele. Nicht weil Teams an Talent oder Einsatz mangeln. Nicht weil Budgets zu eng kalkuliert sind. Sondern weil Produktteams um das bauen, was sie denken, was Kunden wollen — statt zu verstehen, was Kunden tatsächlich zu erreichen versuchen.

Innovationsberatung: Systematische Innovation im Unternehmen

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Problem mit Innovation in DACH-Unternehmen

Ein mittelständischer Maschinenbauer aus Oberösterreich investiert jährlich 7 % seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Die Ingenieure sind erstklassig, die Fertigungstiefe beeindruckend, die Patentquote über Branchendurchschnitt. Trotzdem verliert das Unternehmen seit drei Jahren Marktanteile an einen Wettbewerber, der technisch weniger kann — aber offenbar besser versteht, was Kunden tatsächlich brauchen.

Diese Geschichte ist kein Einzelfall. Sie ist der Normalfall.

Studien zeigen seit Jahrzehnten dasselbe Bild: Zwischen 70 und 95 Prozent aller neuen Produkte scheitern kommerziell. Nicht, weil die Technologie versagt. Sondern weil Unternehmen Probleme lösen, die niemand hat — oder Probleme lösen, die bereits gut genug gelöst sind.

Was ist Jobs to Be Done? Ein Leitfaden fuer Produktverantwortliche

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die Frage, die Ihr Produktteam nicht stellt

Jedes Produktteam fragt in irgendeiner Form: “Was wollen unsere Kunden?” Das ist die Standardfrage. Sie treibt Umfragen, Fokusgruppen, Advisory Boards und Roadmap-Meetings an. Und sie ist die falsche Frage.

Kunden wollen keine Produkte. Sie wollen Fortschritt. Sie wollen sich von einem unbefriedigenden Ist-Zustand — geprägt von Frustration, Ineffizienz, Risiko oder Enttäuschung — in einen besseren Zustand bewegen. Produkte sind lediglich das Mittel zum Zweck. Wenn Ihr Produktteam darauf fokussiert, was Kunden von einem Produkt wollen, erhält es eine Liste von Feature-Wünschen, gefiltert durch das begrenzte Wissen der Kunden darüber, was technisch möglich ist. Wenn das Team stattdessen darauf fokussiert, welchen Fortschritt Kunden erzielen wollen, entsteht ein dauerhaftes Marktverständnis, das jede einzelne Produktgeneration überdauert.

Von JTBD zu Produktanforderungen: Die Bruecke schlagen

Mon, 09 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die gefährlichste Lücke in der Produktentwicklung

Sie haben die Forschung durchgeführt. Den Job kartiert. 130 gewünschte Outcomes erfasst, 300 Kunden befragt und 15 Outcomes mit Opportunity Scores über 12 identifiziert. Sie wissen — mit quantitativer Sicherheit — was Ihre Kunden brauchen.

Und dann passiert nichts.

Die JTBD-Erkenntnisse liegen in einem Forschungsbericht. Die Produkt-Roadmap setzt ihren vorherigen Kurs fort. Engineering arbeitet an Features, die beschlossen wurden, bevor die Forschung abgeschlossen war. Der sorgfältig erstellte JTBD Canvas hängt an der Wand — bewundert und ignoriert.

Innovationsberater: Wann lohnt sich externe Unterstützung?

Thu, 05 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die ehrliche Antwort, die die meisten Berater nicht geben

Als Innovationsberater mit über zwanzig Jahren Erfahrung sollte ich eigentlich dafür werben, externe Unterstützung zu holen. Ich tu das nicht — zumindest nicht pauschal. Die unbequeme Wahrheit ist: Externe Beratung lohnt sich in bestimmten Situationen außerordentlich. In anderen ist sie Ressourcenverschwendung. Und in einem dritten Fall schadet sie sogar.

Das Entscheiden fällt schwer, weil der Markt für Innovationsberatung wenig transparent ist. Jeder, der einen Workshop über Design Thinking leitet, bezeichnet sich als Innovationsberater. Strategieberatungen mit Methodenkompetenz in Post-it-Workshops konkurrieren mit spezialisierten ODI-Praktikern. Das Ergebnis: Unternehmen können Qualität und Eignung kaum beurteilen, bevor sie unterschrieben haben.

Innovationsportfolio-Management: Kerngeschäft und Neues balancieren

Wed, 04 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das teuerste Missverständnis im Innovationsmanagement

“Wir innovieren auf breiter Front” ist einer der häufigsten Sätze, die ich in Erstgesprächen mit Unternehmen höre. Er klingt ambitioniert. Er ist meistens das Gegenteil von einer Strategie.

Breite Innovation ohne Portfoliosteuerung bedeutet in der Praxis: viele kleine Projekte, die alle um dieselbe knappe Ressource konkurrieren — Ingenieurkapazität, Produktmanager-Zeit, Testbudget. Das Ergebnis: Jedes Projekt erhält gerade genug Ressourcen, um am Leben zu bleiben, aber keines erhält genug, um schnell voranzukommen.