Innovation on MYLES — Strategie & Innovation Beratung

Produktstrategie fuer Innovationsfuehrer im Unternehmen

Mon, 23 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum die meisten Unternehmens-Produktstrategien scheitern, bevor sie beginnen

Hier ist eine Zahl, die Sie beunruhigen sollte: Laut einer Studie der Product Development and Management Association (PDMA) verfehlen 40 Prozent der von etablierten Unternehmen lancierten Neuprodukte ihre Geschäftsziele. Nicht Startups, die mit Risikokapital und Bauchgefühl arbeiten — sondern etablierte Unternehmen mit dedizierten F&E-Budgets, erfahrenen Produktteams und jahrzehntelangem Marktwissen.

Das Problem ist nicht mangelnde Strategie. Gehen Sie in jedes Produktplanungsmeeting eines DACH-Konzerns und Sie finden Strategiedokumente. Reichlich davon. Das Problem ist, dass die meisten Unternehmens-Produktstrategien auf einem Sandfundament gebaut sind: Interne Annahmen, die als Kundenerkenntnisse verkleidet sind. Wettbewerbsanalysen, die für Differenzierung gehalten werden. Roadmaps, die vom lautesten Führungskräftigen getrieben werden statt vom wichtigsten Kundenoutcome.

Wann sich Produktstrategie-Beratung lohnt (und wann nicht)

Sun, 22 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die ehrliche Antwort, die Berater selten geben

Als Gründer einer Innovationsberatung sollte ich Ihnen sagen: Externe Produktstrategie-Beratung ist immer wertvoll. Das ist, was mein Geschäftsmodell verlangt.

Stattdessen sage ich Ihnen die Wahrheit: Externe Beratung lohnt sich in manchen Situationen außerordentlich — und in anderen ist sie eine teure Art, das Unvermeidliche hinauszuzögern.

Der Unterschied liegt nicht in der Qualität des Beraters. Er liegt in der Reife des Unternehmens, der Klarheit des Problems und — das ist entscheidend — der Bereitschaft des Führungsteams, mit den Ergebnissen tatsächlich etwas zu tun.

Wertversprechen gestalten mit Jobs to Be Done

Fri, 20 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Präzisionsproblem beim Wertversprechen

Jedes B2B-Unternehmen hat ein Wertversprechen. Die meisten klingen gleich.

“Wir liefern innovative Lösungen, die unseren Kunden helfen, Effizienz zu verbessern und Kosten zu senken.” Ändern Sie den Firmennamen, und dieser Satz könnte jeden Industriehersteller in Europa beschreiben. Er kommuniziert nichts Spezifisches. Er differenziert sich von nichts. Er trifft niemanden im Besonderen.

Das Problem liegt nicht an mangelndem Einsatz oder fehlender Intelligenz der Produktteams. Das Problem liegt darin, dass traditionelle Methoden des Wertversprechen-Designs — sogar angesehene wie Osterwalders Value Proposition Canvas — die Präzision vermissen lassen, die nötig ist, um Wertversprechen zu gestalten, die wirklich bei spezifischen Kundensegmenten ankommen.

Von Kundenerkenntnissen zur Produkt-Roadmap

Thu, 19 Mar 2026 00:00:00 +0100

Der Erkenntnisfriedhof

Jedes Unternehmens-Innovationsteam hat ihn. Einen Ordner — digital oder physisch — voller Forschungsberichte, die niemand mehr liest. Kundenbefragungs-Transkripte. Ethnografische Studien. Umfrageergebnisse. Design-Sprint-Outputs. Personas, die mit großem Enthusiasmus entwickelt wurden und dann nie wieder referenziert wurden.

Das ist der Erkenntnisfriedhof. Und seine Existenz enthüllt das zentrale Versagen der meisten Unternehmens-Produktorganisationen: die Unfähigkeit, Kundenerkenntnisse in Roadmap-Entscheidungen zu übersetzen.

Das Forschungsteam produziert Erkenntnisse. Das Produktteam nickt. Und dann werden Roadmap-Entscheidungen auf dieselbe Weise getroffen wie immer — durch eine Kombination aus Führungsmeinung, Wettbewerbsreaktion, Vertriebsdruck und Engineering-Begeisterung. Die Erkenntnisse liegen auf dem Friedhof, gelegentlich für eine Präsentation ausgegraben, aber nie für eine Entscheidung genutzt.

Product-Market Fit im B2B: Besonderheiten fuer Unternehmen

Wed, 18 Mar 2026 00:00:00 +0100

Der Product-Market-Fit-Mythos im Enterprise B2B

Marc Andreessens berühmte Formulierung — “Product-Market Fit bedeutet, in einem guten Markt mit einem Produkt zu sein, das diesen Markt befriedigen kann” — ist im Startup-Umfeld zur Lehrmeinung geworden. Und im Startup-Umfeld funktioniert sie einigermaßen gut. Man startet ein Produkt, beobachtet, ob Kunden es geradezu aus den Händen reißen, und weiß innerhalb von Monaten, ob man Fit hat.

Versuchen Sie, das auf einen Kranhersteller anzuwenden, der Bauunternehmen in ganz Europa beliefert. Oder auf ein Medizintechnikunternehmen mit einem 18-monatigen regulatorischen Zulassungszyklus. Oder auf einen Landmaschinenhersteller, dessen Kunden alle sieben Jahre kaufen.

Product Discovery: Methoden, um das Richtige zu bauen

Tue, 17 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das rückwärts laufende Discovery-Problem

Die meisten Produktteams in Unternehmen sind überzeugt, Product Discovery zu betreiben. Sie befragen Kunden. Sie führen Umfragen durch. Sie besuchen Messen und hören, was der Markt sagt. Sie erfassen Feature-Anfragen von Vertriebsteams und Support-Tickets.

Und dennoch liegt ihre Trefferquote bei neuen Produkten trotz all dieser Bemühungen in der Nähe des Branchendurchschnitts: Rund sechs von zehn Produkten verfehlen ihre Geschäftsziele.

Das Problem ist nicht, dass diese Teams Discovery überspringen. Das Problem ist, dass ihr Discovery-Prozess rückwärts läuft. Sie beginnen mit Lösungen und arbeiten sich zurück zu Problemen. Sie fragen Kunden “Was wollen Sie?” statt “Was versuchen Sie zu erreichen?” Sie erfassen Feature-Anfragen statt unerfüllte Outcomes zu messen. Sie lassen die lautesten Stimmen — ob interne Fürsprecher oder Großkunden — die Agenda bestimmen.

Produktstrategie-Frameworks: Ein vergleichender Leitfaden

Mon, 16 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Framework-Problem

Produktverantwortliche in Unternehmen leiden nicht unter einem Mangel an Frameworks. Sie ertrinken darin. Porters Five Forces. Blue Ocean Strategy. Lean Startup. Design Thinking. Jobs to Be Done. Die JTBD Growth Strategy Matrix. Jedes Framework hat seine eigenen Bücher, Berater, Zertifizierungen und Versprechen.

Das Ergebnis ist keine Klarheit, sondern Verwirrung. Produktteams kombinieren Elemente verschiedener Frameworks, ohne ihre grundlegenden Annahmen zu verstehen. Sie wenden Startup-Methoden auf Unternehmenskontexte an. Sie benutzen Wettbewerbsanalyse-Werkzeuge, um Kundenbedürfnis-Fragen zu beantworten. Und sie wundern sich, warum ihre Produktstrategien mittelmäßige Ergebnisse liefern.

Design Thinking vs. Jobs to be Done: Was funktioniert besser?

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Zwei Welten — eine Frage

Design Thinking und Jobs to be Done — beide Ansätze versprechen bessere Produkte durch besseres Kundenverständnis. Beide haben prominente Befürworter, beeindruckende Referenzen und Heerscharen von Beratern, die sie verkaufen.

Aber sie sind fundamental verschieden in ihrer Logik, ihrer Methodik und ihren Ergebnissen. Wer beide kennt, kann sie gezielt einsetzen. Wer nur einen kennt, hat blinde Flecken.

Dieser Artikel ist kein diplomatischer Vergleich, der am Ende sagt “Beide sind gut, es kommt drauf an.” Er ist ein ehrlicher Vergleich, der Stärken und Schwächen benennt — und klare Empfehlungen gibt, wann welcher Ansatz den größten Wert schafft.

Innovationsberatung: Systematische Innovation im Unternehmen

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Problem mit Innovation in DACH-Unternehmen

Ein mittelständischer Maschinenbauer aus Oberösterreich investiert jährlich 7 % seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Die Ingenieure sind erstklassig, die Fertigungstiefe beeindruckend, die Patentquote über Branchendurchschnitt. Trotzdem verliert das Unternehmen seit drei Jahren Marktanteile an einen Wettbewerber, der technisch weniger kann — aber offenbar besser versteht, was Kunden tatsächlich brauchen.

Diese Geschichte ist kein Einzelfall. Sie ist der Normalfall.

Studien zeigen seit Jahrzehnten dasselbe Bild: Zwischen 70 und 95 Prozent aller neuen Produkte scheitern kommerziell. Nicht, weil die Technologie versagt. Sondern weil Unternehmen Probleme lösen, die niemand hat — oder Probleme lösen, die bereits gut genug gelöst sind.

Innovationsmanagement in Großunternehmen: Was funktioniert?

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Immunsystem der Organisation

Jedes Großunternehmen hat ein Immunsystem. Nicht biologisch — organisatorisch. Dieses Immunsystem ist darauf programmiert, Abweichungen vom Status quo zu erkennen und zu neutralisieren. Es besteht aus Prozessen, Incentive-Strukturen, Budgetierungsmechanismen, Entscheidungsgremien und kulturellen Normen.

Das Immunsystem ist nicht böse. Es ist nützlich. Es schützt das Unternehmen vor unkontrollierten Veränderungen, vor Risiken und vor dem Chaos, das entsteht, wenn jeder macht, was er will. Ohne dieses Immunsystem würde kein Großunternehmen funktionieren.

Innovationsmetriken: Wie misst man Innovationserfolg?

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Was Sie nicht messen, können Sie nicht steuern

Peter Drucker wird dieses Zitat zugeschrieben — ob er es wirklich gesagt hat, ist umstritten. Aber die Logik ist unbestreitbar: Wenn Sie nicht wissen, ob Ihre Innovationsarbeit Ergebnisse liefert, können Sie sie nicht verbessern.

Die meisten Unternehmen messen Innovation nach Inputs: F&E-Budget als Prozent vom Umsatz, Anzahl der Patente, Anzahl der Mitarbeiter in Innovationsabteilungen, Anzahl der Ideen im Innovationsfunnel. Diese Zahlen sind leicht zu erheben. Sie sind auch leicht zu präsentieren: “Wir investieren 8 Prozent unseres Umsatzes in F&E” klingt beeindruckend.

Innovationsworkshop: Aufbau und Durchführung mit Ergebnis

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Post-It-Problem

Schließen Sie für einen Moment die Augen und stellen Sie sich einen typischen Innovationsworkshop vor. Bequeme Stühle, bunte Post-Its, Whiteboards voller Cluster. Ein Moderator mit Turnschuhen sagt: “Es gibt keine schlechten Ideen.” Am Ende des Tages stehen 147 Post-Its an der Wand, die Teilnehmer sind energetisiert, und der CEO sagt: “Das war super, so sollten wir öfter arbeiten.”

Sechs Wochen später: Die Post-Its sind in einer Schublade. Die 147 Ideen wurden nie priorisiert. Niemand weiß, welche davon ein echtes Kundenbedürfnis adressiert. Der Tagesalltag hat die Workshop-Euphorie verdrängt.

Jobs to be Done Methode: Ein Leitfaden für Produktmanager

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum ein englischer Begriff die deutsche Produktentwicklung verändern sollte

“Jobs to be Done” klingt nach amerikanischem Management-Jargon. Und ja, die Methode stammt aus den USA — entwickelt von Clayton Christensen (Harvard Business School) und weiterentwickelt von Tony Ulwick. Aber der Grund, warum der englische Begriff auch im Deutschen verwendet wird, ist simpel: Es gibt keine adäquate Übersetzung.

“Zu erledigende Aufgaben” trifft es nicht. “Kundenaufträge” ist irreführend. “Functional Jobs” als “Funktionale Aufgaben” zu übersetzen, verwässert den konzeptionellen Kern. Deshalb sprechen auch deutsche Produktmanager, Innovationsleiter und Geschäftsführer von “Jobs to be Done” — oder kurz JTBD.

Outcome-Driven Innovation im DACH-Raum

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum ein amerikanisches Framework perfekt in die DACH-Ingenieurskultur passt

Outcome-Driven Innovation (ODI) wurde in den USA entwickelt. Tony Ulwick, Gründer von die ODI-Praxis, hat die Methodik über drei Jahrzehnte in Projekten mit Unternehmen wie Johnson & Johnson, Microsoft und Bosch verfeinert. Die Erfolgsquote: 86 Prozent der ODI-gestützten Produktlaunches sind erfolgreich — fünfmal besser als der Branchendurchschnitt.

Diese Zahlen klingen beeindruckend. Aber für einen deutschen Ingenieur, einen österreichischen Produktmanager oder eine Schweizer Geschäftsführerin reicht die amerikanische Erfolgsgeschichte nicht. Die Frage lautet: Funktioniert das auch hier? In unserer Kultur, mit unseren Kunden, in unseren Märkten?

Produktstrategie entwickeln: Von der Vision zur Roadmap

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum die meisten Produktstrategien weder Strategie noch Produkt sind

Lassen Sie uns ehrlich sein: Was in vielen DACH-Unternehmen “Produktstrategie” heißt, ist eine PowerPoint-Präsentation mit einer Vision auf Folie 3 und einer Feature-Liste auf Folie 17. Dazwischen: Markttrends, Wettbewerbervergleiche und ein optimistischer Umsatzplan.

Das ist keine Strategie. Das ist eine Wunschliste mit Kontext.

Eine echte Produktstrategie beantwortet drei Fragen:

Welche Kundenbedürfnisse adressieren wir? (Nicht: “Welche Features bauen wir?”)
Warum gerade diese — und nicht andere? (Nicht: “Weil der Wettbewerb das auch hat.”)
Wie schaffen wir damit messbaren Kundenwert? (Nicht: “Weil wir denken, dass Kunden das wollen.”)

Dieser Artikel zeigt den Weg von einer vagen Vision zu einer konkreten, datengestützten Produktroadmap. Es ist der Weg, den wir mit Kunden im DACH-Raum gehen — von der strategischen Ambition bis zum ersten Sprint-Backlog-Item.

Was ist ODI? Outcome-Driven Innovation erklaert

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Innovationsproblem, ueber das niemand sprechen will

Jedes grosse Unternehmen im DACH-Raum hat einen Innovationsprozess. Die meisten haben mehrere. Es gibt Stage-Gate-Modelle, Design-Thinking-Workshops, Hackathons, Innovationslabs und — der neueste Trend — KI-gestuetzte Ideengeneratoren. Was die meisten davon teilen: Sie liefern keine zuverlaessig erfolgreichen Produkte.

Die Daten sind eindeutig und unbequem. Je nach Studie scheitern zwischen 72 und 95 Prozent der Neuprodukte daran, ihre Umsatzziele zu erreichen. McKinsey, BCG und die Product Development and Management Association haben Varianten dieser Zahl veroeffentlicht. Sie hat sich in 40 Jahren nicht wesentlich verbessert.

Jobs to Be Done Canvas: Schritt-fuer-Schritt-Anleitung

Wed, 11 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Werkzeug, das JTBD handlungsfähig macht

Jobs to Be Done ist eine wirkungsvolle Theorie. Aber Theorie ohne Struktur ist Philosophie, keine Strategie. Der JTBD Canvas ist das strukturierte Werkzeug, das JTBD-Denken in ein dokumentiertes, teilbares und handlungsfähiges Artefakt transformiert, das Produktteams für Entscheidungen nutzen können.

Wenn Sie schon einmal aus einem JTBD-Workshop mit Sticky Notes voller Erkenntnisse und ohne klaren Weg nach vorne herausgegangen sind, kennen Sie das Problem. Der Canvas löst es. Er bietet einen einseitigen Rahmen, der den Job, seinen Kontext, die Job Map, gewünschte Outcomes, emotionale und soziale Dimensionen sowie die aktuelle Wettbewerbslandschaft erfasst — in einem Format, das ein Produktmanager einem Engineering-Team präsentieren, ein VP einem Vorstand vorlegen oder ein bereichsübergreifendes Team als Arbeitsreferenz nutzen kann.

ODI vs. Design Thinking: Ergaenzend oder konkurrierend?

Wed, 11 Mar 2026 00:00:00 +0100

Der Methodenstreit ist eine Ablenkung — meistens

Gehen Sie in jedes Innovationsteam in Muenchen, Wien oder Zuerich und Sie werden zwei Lager finden. Das eine schwort auf Design Thinking — Post-its, Empathy Maps und Prototyping-Labs inklusive. Das andere Lager hat still Outcome-Driven Innovation uebernommen und fragt sich, warum es Jahre damit verbracht hat, im Brainstorming-Kreis zu drehen.

Das Internet behandelt diese als konkurrierende Religionen. Das sind sie nicht. Aber die Beziehung zwischen ihnen ist nuancierter — und unausgewogener — als die diplomatische “die ergaenzen sich”-Antwort, die die meisten Berater geben.

ODI Fallstudien: Wie Grossunternehmen systematisch innovieren

Tue, 10 Mar 2026 00:00:00 +0100

Jenseits der Theorie: ODI in der Praxis

Theorie ist billig. Frameworks gibt es en masse. Was die meisten Produktverantwortlichen tatsaechlich brauchen, sind Belege — konkrete Beispiele dafuer, was passiert, wenn Outcome-Driven Innovation in der Praxis angewandt wird, in Branchen aehnlich ihren, mit der Komplexitaet und den Organisationspolitiken, denen sie taeglich begegnen.

Dieser Artikel praesentiert vier detaillierte Fallstudien zu ODI-Implementierungen in Unternehmensumgebungen. Aus Vertraulichkeitsgruenden wurden Firmennamen und einige identifizierende Details geaendert. Aber die Daten, der Prozess und die Ergebnisse sind real. Jede Fallstudie folgt derselben Struktur: die Situation vor ODI, wie der Prozess angewandt wurde, was die Daten enthuelten und was danach passierte.

ODI fuer Produktmanager: Ein praktischer Implementierungsleitfaden

Mon, 09 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Dilemma des Produktmanagers: Alle haben eine Meinung, niemand hat Daten

Wenn Sie Produktmanager in einem DACH-Unternehmen sind, sieht Ihr Job ungefaehr so aus: Sie sitzen zwischen der Entwicklung (die technisch interessante Dinge bauen will), dem Vertrieb (der das will, was der letzte Kunde verlangt hat), dem Marketing (das will, was gerade angesagt ist) und der Fuehrung (die Wachstum will, aber kein Risiko). Ihre Aufgabe ist es, diese konkurrierenden Inputs zu einer kohaerenten Produkt-Roadmap zu synthetisieren.

Kundengewuenschte Ergebnisse: Die Bausteine von ODI

Sun, 08 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Konzept, das ODI zum Funktionieren bringt

Jede Methodik hat eine Kerneinheit — das Atom, aus dem alles andere aufgebaut ist. Fuer Lean ist es Verschwendung. Fuer Six Sigma ist es Variation. Fuer Outcome-Driven Innovation ist es das kundengewuenschte Ergebnis (Desired Outcome).

Ein Desired Outcome ist die Metrik, die ein Kunde verwendet, um den Erfolg bei der Ausfuehrung eines Job-to-be-Done zu messen. Nicht das, was er kaufen moechte. Nicht das Feature, das er verlangt. Nicht das Problem, ueber das er klagt. Das Ergebnis — das spezifische, messbare Resultat, das er bei jedem Schritt des Jobs zu erreichen versucht.

Chinesische Konkurrenz: Innovation als Antwort auf Preisdruck

Sat, 07 Mar 2026 00:00:00 +0100

Wenn der Preisvorteil 40 Prozent beträgt, kann kein Vertrieb die Lücke schließen

Ein Geschäftsführer eines mittelgroßen Maschinenbauunternehmens aus der Steiermark hat es mir im vergangenen Jahr so beschrieben: “Wir haben zwanzig Jahre lang auf unserem Qualitätsvorsprung gesessen. Jetzt sitzen die Chinesen auf demselben Niveau — und verlangen 35 Prozent weniger.” Kein Vertriebstraining der Welt behebt dieses Problem. Keine verbesserte Präsentation. Kein Kundenbindungsprogramm.

Die chinesische Konkurrenz verändert die Spielregeln in einer Geschwindigkeit, die viele DACH-Unternehmen unterschätzt haben. Es ist nicht mehr die Geschichte von Billigprodukten für preissensitive Schwellenmärkte. Es ist die Geschichte von technisch kompetenten Anbietern, die in kürzester Zeit die Qualitätslücke geschlossen haben — und dabei ihren Kostenvorteil weitgehend behalten haben.

Outcome-Driven Innovation: Der umfassende Leitfaden

Sat, 07 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum Innovation immer noch scheitert — und eine Methode nicht

Hier ist eine Zahl, die jeden Entscheider beschaeftigen sollte: Die Misserfolgsrate bei Neuprodukten liegt seit vier Jahrzehnten zwischen 72 und 90 Prozent. Milliarden in F&E-Ausgaben, Tausende von Design-Sprints, Berge von Post-its — und die Erfolgsquote hat sich kaum bewegt.

Jetzt eine andere Zahl: 86 Prozent. Das ist die Erfolgsquote von Produkten, die mithilfe von Outcome-Driven Innovation (ODI) entwickelt wurden, basierend auf dem dokumentierten Track Record der ODI-Methodik ueber mehr als 1.000 Innovationsinitiativen seit 1991.

Der Maschinenbauer und das Innovator's Dilemma

Fri, 06 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die Falle des Erfolges

Die besten Maschinenbauunternehmen Deutschlands und Österreichs sind exzellent darin, das zu tun, was sie immer getan haben — nur besser. Präzisere Toleranzen, höhere Zuverlässigkeit, optimiertere Serviceprozesse. Diese operative Exzellenz hat ihnen jahrzehntelange Marktführerschaft gesichert.

Sie ist auch der Grund, warum sie besonders anfällig für Disruption sind.

Clayton Christensens “The Innovator’s Dilemma” aus dem Jahr 1997 hat das Phänomen klassisch beschrieben. Erfolgreiche Unternehmen scheitern nicht, weil sie schlecht gemanagt werden. Sie scheitern, weil sie gut gemanagt werden — weil sie systematisch auf die Wünsche ihrer besten Kunden hören, weil sie Investitionen nach dem Potenzial für die bestehenden Märkte priorisieren, weil ihre Prozesse auf das Optimieren des Bestehenden ausgerichtet sind.