<?xml version="1.0" encoding="utf-8" standalone="yes"?><rss version="2.0" xmlns:atom="http://www.w3.org/2005/Atom"><channel><title>Disruption on MYLES — Strategie &amp; Innovation Beratung</title><link>https://myles-innovation.com/de/tags/disruption/</link><description>Recent content in Disruption on MYLES — Strategie &amp; Innovation Beratung</description><generator>Hugo</generator><language>de</language><lastBuildDate>Fri, 06 Mar 2026 00:00:00 +0100</lastBuildDate><atom:link href="https://myles-innovation.com/de/tags/disruption/index.xml" rel="self" type="application/rss+xml"/><item><title>Der Maschinenbauer und das Innovator's Dilemma</title><link>https://myles-innovation.com/de/blog/maschinenbauer-innovators-dilemma/</link><pubDate>Fri, 06 Mar 2026 00:00:00 +0100</pubDate><guid>https://myles-innovation.com/de/blog/maschinenbauer-innovators-dilemma/</guid><description>&lt;h2 id="die-falle-des-erfolges"&gt;Die Falle des Erfolges&lt;/h2&gt;
&lt;p&gt;Die besten Maschinenbauunternehmen Deutschlands und Österreichs sind exzellent darin, das zu tun, was sie immer getan haben — nur besser. Präzisere Toleranzen, höhere Zuverlässigkeit, optimiertere Serviceprozesse. Diese operative Exzellenz hat ihnen jahrzehntelange Marktführerschaft gesichert.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Sie ist auch der Grund, warum sie besonders anfällig für Disruption sind.&lt;/p&gt;
&lt;p&gt;Clayton Christensens &amp;ldquo;The Innovator&amp;rsquo;s Dilemma&amp;rdquo; aus dem Jahr 1997 hat das Phänomen klassisch beschrieben. Erfolgreiche Unternehmen scheitern nicht, weil sie schlecht gemanagt werden. Sie scheitern, weil sie gut gemanagt werden — weil sie systematisch auf die Wünsche ihrer besten Kunden hören, weil sie Investitionen nach dem Potenzial für die bestehenden Märkte priorisieren, weil ihre Prozesse auf das Optimieren des Bestehenden ausgerichtet sind.&lt;/p&gt;</description></item></channel></rss>