Innovationsberatung on MYLES — Strategie & Innovation Beratung

Design Thinking vs. Jobs to be Done: Was funktioniert besser?

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Zwei Welten — eine Frage

Design Thinking und Jobs to be Done — beide Ansätze versprechen bessere Produkte durch besseres Kundenverständnis. Beide haben prominente Befürworter, beeindruckende Referenzen und Heerscharen von Beratern, die sie verkaufen.

Aber sie sind fundamental verschieden in ihrer Logik, ihrer Methodik und ihren Ergebnissen. Wer beide kennt, kann sie gezielt einsetzen. Wer nur einen kennt, hat blinde Flecken.

Dieser Artikel ist kein diplomatischer Vergleich, der am Ende sagt “Beide sind gut, es kommt drauf an.” Er ist ein ehrlicher Vergleich, der Stärken und Schwächen benennt — und klare Empfehlungen gibt, wann welcher Ansatz den größten Wert schafft.

Innovationsberatung: Systematische Innovation im Unternehmen

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Problem mit Innovation in DACH-Unternehmen

Ein mittelständischer Maschinenbauer aus Oberösterreich investiert jährlich 7 % seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Die Ingenieure sind erstklassig, die Fertigungstiefe beeindruckend, die Patentquote über Branchendurchschnitt. Trotzdem verliert das Unternehmen seit drei Jahren Marktanteile an einen Wettbewerber, der technisch weniger kann — aber offenbar besser versteht, was Kunden tatsächlich brauchen.

Diese Geschichte ist kein Einzelfall. Sie ist der Normalfall.

Studien zeigen seit Jahrzehnten dasselbe Bild: Zwischen 70 und 95 Prozent aller neuen Produkte scheitern kommerziell. Nicht, weil die Technologie versagt. Sondern weil Unternehmen Probleme lösen, die niemand hat — oder Probleme lösen, die bereits gut genug gelöst sind.

Innovationsmanagement in Großunternehmen: Was funktioniert?

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Immunsystem der Organisation

Jedes Großunternehmen hat ein Immunsystem. Nicht biologisch — organisatorisch. Dieses Immunsystem ist darauf programmiert, Abweichungen vom Status quo zu erkennen und zu neutralisieren. Es besteht aus Prozessen, Incentive-Strukturen, Budgetierungsmechanismen, Entscheidungsgremien und kulturellen Normen.

Das Immunsystem ist nicht böse. Es ist nützlich. Es schützt das Unternehmen vor unkontrollierten Veränderungen, vor Risiken und vor dem Chaos, das entsteht, wenn jeder macht, was er will. Ohne dieses Immunsystem würde kein Großunternehmen funktionieren.

Innovationsmetriken: Wie misst man Innovationserfolg?

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Was Sie nicht messen, können Sie nicht steuern

Peter Drucker wird dieses Zitat zugeschrieben — ob er es wirklich gesagt hat, ist umstritten. Aber die Logik ist unbestreitbar: Wenn Sie nicht wissen, ob Ihre Innovationsarbeit Ergebnisse liefert, können Sie sie nicht verbessern.

Die meisten Unternehmen messen Innovation nach Inputs: F&E-Budget als Prozent vom Umsatz, Anzahl der Patente, Anzahl der Mitarbeiter in Innovationsabteilungen, Anzahl der Ideen im Innovationsfunnel. Diese Zahlen sind leicht zu erheben. Sie sind auch leicht zu präsentieren: “Wir investieren 8 Prozent unseres Umsatzes in F&E” klingt beeindruckend.

Innovationsworkshop: Aufbau und Durchführung mit Ergebnis

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Post-It-Problem

Schließen Sie für einen Moment die Augen und stellen Sie sich einen typischen Innovationsworkshop vor. Bequeme Stühle, bunte Post-Its, Whiteboards voller Cluster. Ein Moderator mit Turnschuhen sagt: “Es gibt keine schlechten Ideen.” Am Ende des Tages stehen 147 Post-Its an der Wand, die Teilnehmer sind energetisiert, und der CEO sagt: “Das war super, so sollten wir öfter arbeiten.”

Sechs Wochen später: Die Post-Its sind in einer Schublade. Die 147 Ideen wurden nie priorisiert. Niemand weiß, welche davon ein echtes Kundenbedürfnis adressiert. Der Tagesalltag hat die Workshop-Euphorie verdrängt.

Jobs to be Done Methode: Ein Leitfaden für Produktmanager

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum ein englischer Begriff die deutsche Produktentwicklung verändern sollte

“Jobs to be Done” klingt nach amerikanischem Management-Jargon. Und ja, die Methode stammt aus den USA — entwickelt von Clayton Christensen (Harvard Business School) und weiterentwickelt von Tony Ulwick. Aber der Grund, warum der englische Begriff auch im Deutschen verwendet wird, ist simpel: Es gibt keine adäquate Übersetzung.

“Zu erledigende Aufgaben” trifft es nicht. “Kundenaufträge” ist irreführend. “Functional Jobs” als “Funktionale Aufgaben” zu übersetzen, verwässert den konzeptionellen Kern. Deshalb sprechen auch deutsche Produktmanager, Innovationsleiter und Geschäftsführer von “Jobs to be Done” — oder kurz JTBD.

Kundenzentrierte Innovation: Warum klassische Methoden versagen

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die unbequeme Wahrheit über kundenzentrierte Innovation

Jedes Unternehmen behauptet, kundenzentriert zu sein. In jeder Unternehmenspräsentation steht “Der Kunde steht im Mittelpunkt.” In jeder Strategiediskussion fällt der Satz “Wir müssen näher an den Kunden.”

Und trotzdem scheitern 70 bis 95 Prozent aller neuen Produkte am Markt.

Wie kann das sein? Wenn alle kundenzentriert arbeiten — warum versagen dann so viele Innovationen?

Die Antwort ist schmerzhaft einfach: Die meisten Unternehmen verwechseln Kundennähe mit Kundenverständnis. Sie reden mit Kunden, führen Befragungen durch, laden zu Fokusgruppen ein, erstellen Personas und User Journeys. Aber sie stellen die falschen Fragen — und interpretieren die Antworten falsch.

Outcome-Driven Innovation im DACH-Raum

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum ein amerikanisches Framework perfekt in die DACH-Ingenieurskultur passt

Outcome-Driven Innovation (ODI) wurde in den USA entwickelt. Tony Ulwick, Gründer von die ODI-Praxis, hat die Methodik über drei Jahrzehnte in Projekten mit Unternehmen wie Johnson & Johnson, Microsoft und Bosch verfeinert. Die Erfolgsquote: 86 Prozent der ODI-gestützten Produktlaunches sind erfolgreich — fünfmal besser als der Branchendurchschnitt.

Diese Zahlen klingen beeindruckend. Aber für einen deutschen Ingenieur, einen österreichischen Produktmanager oder eine Schweizer Geschäftsführerin reicht die amerikanische Erfolgsgeschichte nicht. Die Frage lautet: Funktioniert das auch hier? In unserer Kultur, mit unseren Kunden, in unseren Märkten?

Produktstrategie entwickeln: Von der Vision zur Roadmap

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum die meisten Produktstrategien weder Strategie noch Produkt sind

Lassen Sie uns ehrlich sein: Was in vielen DACH-Unternehmen “Produktstrategie” heißt, ist eine PowerPoint-Präsentation mit einer Vision auf Folie 3 und einer Feature-Liste auf Folie 17. Dazwischen: Markttrends, Wettbewerbervergleiche und ein optimistischer Umsatzplan.

Das ist keine Strategie. Das ist eine Wunschliste mit Kontext.

Eine echte Produktstrategie beantwortet drei Fragen:

Welche Kundenbedürfnisse adressieren wir? (Nicht: “Welche Features bauen wir?”)
Warum gerade diese — und nicht andere? (Nicht: “Weil der Wettbewerb das auch hat.”)
Wie schaffen wir damit messbaren Kundenwert? (Nicht: “Weil wir denken, dass Kunden das wollen.”)

Dieser Artikel zeigt den Weg von einer vagen Vision zu einer konkreten, datengestützten Produktroadmap. Es ist der Weg, den wir mit Kunden im DACH-Raum gehen — von der strategischen Ambition bis zum ersten Sprint-Backlog-Item.