Das Innovationsproblem, ueber das niemand sprechen will
Jedes grosse Unternehmen im DACH-Raum hat einen Innovationsprozess. Die meisten haben mehrere. Es gibt Stage-Gate-Modelle, Design-Thinking-Workshops, Hackathons, Innovationslabs und — der neueste Trend — KI-gestuetzte Ideengeneratoren. Was die meisten davon teilen: Sie liefern keine zuverlaessig erfolgreichen Produkte.
Die Daten sind eindeutig und unbequem. Je nach Studie scheitern zwischen 72 und 95 Prozent der Neuprodukte daran, ihre Umsatzziele zu erreichen. McKinsey, BCG und die Product Development and Management Association haben Varianten dieser Zahl veroeffentlicht. Sie hat sich in 40 Jahren nicht wesentlich verbessert.
Outcome-Driven Innovation — kurz ODI — ist die Ausnahme. Entwickelt von Tony Ulwick und seinem Unternehmen die ODI-Praxis seit 1991 erzielt ODI eine Erfolgsquote von 86 Prozent ueber mehr als 1.000 Innovationsinitiativen. Nicht 86 Prozent der generierten Ideen. Nicht 86 Prozent der gestarteten Projekte. 86 Prozent der lancierten Produkte.
Das ist kein marginaler Unterschied. Das ist ein struktureller Unterschied.
Was genau ist Outcome-Driven Innovation?
ODI ist eine Innovationsstrategie und ein Prozess, der kundendefinierte Ergebnis-Metriken verwendet, um unerfuellte Marktbeduerfnisse zu identifizieren, zu priorisieren und zu adressieren. Er gruendet auf der Jobs-to-be-Done-Theorie und verwandelt diese Theorie in eine quantitative, wiederholbare Methodik.
Die zentrale Erkenntnis: Kunden wollen keine Produkte. Sie wollen Ergebnisse erzielen, wenn sie einen Job ausfuehren. Eine Chirurgin will keine bessere Naht — sie will die Zeit minimieren, die benoetigt wird, eine Wunde zu schliessen, waehrend sie die Wahrscheinlichkeit von Gewebeschaeden minimiert. Ein Bauleiter will keinen besseren Kran — er will die Zeit minimieren, die benoetigt wird, eine Last an den Zielort zu positionieren, waehrend er das Risiko von Lastinstabilitaet waehrend des Transports minimiert.
Diese Ergebnisse sind messbar. Sie koennen in einem Standardformat erfasst, bei Hunderten von Kunden erhoben und bewertet werden, um zu zeigen, welche am wichtigsten und am wenigsten zufriedengestellt sind. Die daraus resultierenden Daten sagen Ihnen — mit statistischer Sicherheit — genau, wo Sie innovieren sollen.
Unternehmen scheitern bei der Innovation, weil sie nicht wissen, was ein Kundenbeduerfnis ist. Sie behaupten, kundenzentriert zu sein, aber sie koennen kein einziges Beduerfnis aufschreiben, das eindeutig, zeitstabil und messbar ist. ODI loest dieses Problem.
Das Problem, das ODI loest
Um zu verstehen, warum ODI existiert, betrachten Sie, wie die meisten Unternehmen heute Produktentscheidungen treffen.
Der typische Prozess: Das Produktmanagement sammelt Input von Vertrieb, Kundensupport und einigen Kundenbesuchen. Marketing fuehrt eine Umfrage durch, in der Kunden Features bewerten. Die Entwicklung fuegt ihre technische Wunschliste hinzu. Alles landet im Backlog. Jemand — meistens die lauteste Stimme im Raum oder der ranghoehere Manager — entscheidet, was gebaut wird.
Dieser Prozess hat drei grundlegende Fehler:
1. Er verwechselt Loesungen mit Beduerfnissen. Wenn ein Kunde sagt “Ich will ein groesseres Display,” ist das eine Loesungsaussage — kein Beduerfnis. Das Beduerfnis koennte sein: “Minimiere die Zeit, die benoetigt wird, Messwerte bei schlechten Lichtverhaeltnissen abzulesen.” Wenn Sie die Loesungsaussage wortwoertlich nehmen, bauen Sie ein groesseres Display. Wenn Sie das Beduerfnis verstehen, koennten Sie eine Hintergrundbeleuchtung hinzufuegen, die Informationshierarchie neu gestalten oder ein Head-up-Display entwickeln. Der Loesungsraum ist dramatisch groesser, wenn das Problem richtig eingerahmt wird.
2. Es gibt keinen Mechanismus zur Priorisierung. Selbst wenn Sie echte Beduerfnisse erfassen, muessen Sie noch entscheiden, welche Sie adressieren. “Alle” ist keine Strategie. Ohne quantitative Daten ueber Wichtigkeit und aktuelle Zufriedenheit raten Sie. Und die Vermutungen tendieren dazu, durch den zuletzt gesprochenen Kunden beeinflusst zu werden oder durch das Lieblingsprojekt des Vorstands.
3. Es produziert Anekdoten, keine Daten. Drei Kundenbesuche sind keine Forschung. Sie sind Anekdoten. Und die Gefahr von Anekdoten ist, dass sie ueberzeugen wirken — eine lebendige Geschichte eines frustrierten Kunden wirkt echter als eine Tabelle mit Umfragedaten, auch wenn die Tabelle hundertmal repraesentativer ist.
ODI eliminiert alle drei Fehler. Es erfasst Beduerfnisse als gewuenschte Ergebnisse (keine Loesungen), quantifiziert deren Wichtigkeit und Zufriedenheit (ermoeglicht Priorisierung) und tut dies bei Hunderten von Kunden (produziert statistisch valide Daten).
Wie ODI sich von anderen Innovationsansaetzen unterscheidet
Gegenueber Brainstorming und Ideations-Workshops
Brainstorming beginnt mit einem leeren Blatt und fragt: “Was sollen wir bauen?” ODI beginnt mit 50 bis 150 quantifizierten Kundenergebnissen und fragt: “Welche unterversorgten Ergebnisse sollen wir anvisieren?” Das Erste produziert Ideen, die validiert werden muessen. Das Zweite produziert Ideen, die durch die Zieldaten vorab validiert sind.
Gegenueber traditioneller Marktforschung
Traditionelle Marktforschung fragt Kunden, was sie wollen, welche Features sie bevorzugen oder wie sie bestehende Produkte verbessern wuerden. Das generiert loesungskontaminierte Daten. ODI erfasst Outcome-Statements — Erfolgsmetriken, die unabhaengig von jeder Loesung sind. Das ist kein subtiler Unterschied. Es ist der Grund, warum ODI-Forschung fuer 5 bis 10 Jahre relevant bleibt, waehrend traditionelle Marktforschung innerhalb von Monaten veraltet.
Gegenueber Design Thinking
Design Thinking baut Empathie durch Beobachtung auf und produziert schnelle Prototypen durch Iteration. Es ist hervorragend bei der Generierung kreativer Loesungen, aber schwach bei der Priorisierung zwischen ihnen. ODI liefert die quantitative Priorisierung, die Design Thinking fehlt. Beide ergaenzen sich: Verwenden Sie ODI, um zu identifizieren, welche Ergebnisse Sie anvisieren sollen, dann Design Thinking, um kreative Loesungen fuer diese spezifischen Ergebnisse zu entwickeln. Mehr dazu im Vergleichsartikel ODI vs. Design Thinking.
Gegenueber Lean Startup
Lean Startup sagt: “Schnell launchen und iterieren.” Das funktioniert in Software, wo eine Iteration einen Sprint kostet. Es ist riskant bei Medizinprodukten (regulatorische Zyklen von Jahren), Industrieausruestung (Werkzeugkosten in Millionenhoehe) und jedem Markt, wo “schnell scheitern” bedeutet “zehn Millionen Euro schnell verschwenden.” ODI lagert das Lernen vor, sodass Sie auf Papier iterieren, bevor Sie in Metall und Kunststoff iterieren.
Das ODI-Framework: Ein schneller Ueberblick
ODI folgt einem Sechsschritte-Prozess. Jeder Schritt wird im Detail unter Der ODI-Prozess: 6 Schritte zur systematischen Innovation behandelt. Hier ist die Struktur:
Den Markt um den Job-to-be-Done definieren. Den zentralen Funktionsjob, verwandte Jobs und emotionale/soziale Jobs identifizieren.
Kundenbeduerfnisse entdecken. Qualitative Interviews mithilfe des Job-Map-Frameworks durchfuehren, um 50 bis 150 Desired-Outcome-Statements zu erfassen.
Beduerfnisse quantifizieren. 180 bis 600 Kunden befragen, um die Wichtigkeit und Zufriedenheit jedes Ergebnisses zu messen.
Verborgene Chancen entdecken. Ergebnisse auf der Opportunity Landscape darstellen, um unterversorgte und ueberversorgte Cluster zu identifizieren.
Wachstumsstrategie formulieren. Basierend auf den Opportunity-Daten zwischen differenzierter, disruptiver, dominanter, diskreter oder nachhaltiger Strategie waehlen.
Ideen generieren und Konzepte entwickeln. Die unterversorgten Ergebnisse als spezifische Design-Ziele fuer die Konzeptentwicklung nutzen.
Der Prozess laeuft typischerweise 12 bis 16 Wochen fuer ein vollstaendiges Engagement und produziert eine handlungsweisende strategische Richtung — keinen Bericht, sondern eine quantifizierte Roadmap.
Warum die 86-Prozent-Erfolgsquote real ist
Skepsis gegenueber der 86-Prozent-Zahl ist gesund. Hier ist, warum sie Bestand hat:
Der Nenner ist ehrlich. die ODI-Praxis zaehlt jede Initiative, bei der ODI vollstaendig angewandt und ein Produkt lanciert wurde. Es wird keine Rosinenpicken betrieben.
Die Methode eliminiert die groesste Fehlerquelle. Produktscheitern 101: Sie haben etwas gebaut, das niemand braucht, oder etwas, das ein Beduerfnis adressiert, das bereits gut bedient wird. ODIs quantitative Messung von Wichtigkeit und Zufriedenheit eliminiert diese gesamte Fehlerkategorie. Sie wissen — bevor Sie eine einzige Zeile Code schreiben oder ein einziges Stueck Metall schneiden — dass das Beduerfnis existiert und unterversorgt ist.
Die Erfolgsdefinition ist vernuenftig. Eine Initiative gilt als erfolgreich, wenn das resultierende Produkt seine Geschaeftsziele (Umsatz, Marktanteil, Marge) erreicht oder uebertrifft. Das ist nicht “wir haben etwas gelernt” — das ist “wir haben ein Produkt lanciert, das am Markt funktioniert hat.”
Info
ODI und Tony Ulwick: Die Entstehungsgeschichte
Tony Ulwick entwickelte ODI in den fruehen 1990er Jahren als Innovationsberater. Er bemerkte, dass Unternehmen mit den besten Ingenieuren und den groessten F&E-Budgets trotzdem bei der Innovation scheiterten — der gemeinsame Faktor war, dass sie keine zuverlaessige Moeglichkeit hatten zu verstehen, was Kunden tatsaechlich brauchten.
Ulwick stuetzte sich auf W. Edwards Demings Qualitaetsmanagementprinzipien (insbesondere die Idee, dass Ergebnisse messbar und steuerbar sein sollen) und Clayton Christensens Jobs-to-be-Done-Theorie. Er kombinierte diese zu einem einzigen Framework, das systematisch angewandt werden kann.
Die erste formale Publikation von ODI erschien im Harvard Business Review im Januar 2002 (“Turn Customer Input into Innovation”). Christensen selbst unterstuetzte den Ansatz. Seither hat Ulwick What Customers Want (2005) und Jobs to Be Done: Theory to Practice (2016) veroeffentlicht.
MYLES und die ODI-Praxis: ODI in den DACH-Raum bringen
MYLES Strategy & Innovation verfügt über umfangreiche Erfahrung in der praktischen Anwendung von ODI bei DACH-Unternehmen wie Liebherr, B.Braun, Hilti, Palfinger, Eaton, Teleflex, Pöttinger und MAM.
Unser Geschaeftsfuehrer Martin Pattera hat ueber 20 Jahre Erfahrung in der Innovationsberatung und lehrt Innovationsmanagement an der WU Wien und der RWTH Aachen. Er hat ODI in Unternehmen wie Liebherr, B.Braun, Hilti, Palfinger, Eaton, Teleflex, Poettinger und MAM angewandt.
Als ich ODI zum ersten Mal begegnet bin, war meine Reaktion: ‘Das ist, was Innovationsberatung schon immer haette sein sollen.’ Jede andere Methode, die ich verwendet hatte, war entweder zu vage, um handlungsweisend zu sein, oder zu eng, um zu erfassen, was Kunden wirklich interessiert. ODI ist der erste Ansatz, den ich gesehen habe, der Innovation als Wissenschaft behandelt — nicht als Kunst.
Wer sollte ODI verwenden?
ODI liefert den groessten Wert in bestimmten Kontexten:
Hochriskante Produktentscheidungen. Wenn die Kosten des Scheiterns in Millionenhoehe gemessen werden — Werkzeuge, regulatorische Genehmigungen, Marktlancierung — brauchen Sie Sicherheit in der Richtung, bevor Sie sich verpflichten. ODI liefert diese Sicherheit.
Reife Maerkte mit schwindender Differenzierung. Wenn jeder Wettbewerber aehnliche Features anbietet, zeigt ODI die Ergebnisse, die niemand adressiert — den weissen Fleck, der selbst in besetzten Maerkten existiert.
Funktionsueberschreitende Misalignment. Wenn F&E, Marketing und Produktmanagement sich nicht auf Prioritaeten einigen koennen, liefert ODI einen gemeinsamen Datensatz, der meinungsbasierte Argumente durch evidenzbasierte Entscheidungen ersetzt.
ODI ist weniger notwendig, wenn:
- Sie eine genuinen neue Kategorie erkunden, in der noch keine Job-Executor-Population zum Befragen existiert
- Die Iterationskosten sehr niedrig sind (z.B. Consumer-Mobile-Apps mit A/B-Testing)
- Sie weniger als 100 potenzielle Kunden weltweit haben
Haeufige Missverstaendnisse ueber ODI
Weiterfuehrendes Material
Wenn ODI wie das fehlende Element in Ihrem Innovationsprozess klingt, empfehlen wir diesen Leseweg:
- Den Prozess verstehen: Der ODI-Prozess: 6 Schritte zur systematischen Innovation
- Die Sprache erlernen: Kundengewuenschte Ergebnisse: Die Bausteine von ODI
- Das Gesamtbild sehen: Outcome-Driven Innovation: Der umfassende Leitfaden
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