Die ehrliche Antwort, die Berater selten geben
Als Gründer einer Innovationsberatung sollte ich Ihnen sagen: Externe Produktstrategie-Beratung ist immer wertvoll. Das ist, was mein Geschäftsmodell verlangt.
Stattdessen sage ich Ihnen die Wahrheit: Externe Beratung lohnt sich in manchen Situationen außerordentlich — und in anderen ist sie eine teure Art, das Unvermeidliche hinauszuzögern.
Der Unterschied liegt nicht in der Qualität des Beraters. Er liegt in der Reife des Unternehmens, der Klarheit des Problems und — das ist entscheidend — der Bereitschaft des Führungsteams, mit den Ergebnissen tatsächlich etwas zu tun.
Ich habe in zwanzig Jahren auf beiden Seiten des Tisches gesessen. Als externer Berater bei Unternehmen wie Liebherr, Hilti und B.Braun. Als Universitätsprofessor an der WU Wien und der RWTH Aachen. Und in zahlreichen Projekten, die hätten scheitern können — weil das Unternehmen noch nicht bereit war, obwohl das Problem real war.
Dieser Artikel ist meine ehrliche Einschätzung: wann externe Produktstrategie-Beratung echten, messbaren Wert schafft — und wann Sie Ihr Geld besser anderweitig einsetzen.
Wann sich Produktstrategie-Beratung lohnt
Situation 1: Wenn das interne Team in seiner eigenen Realität gefangen ist
Das häufigste und legitimste Argument für externe Beratung ist strukturell: Wer täglich in einem System arbeitet, sieht es nicht mehr von außen.
Ich habe das dutzende Male erlebt. Ein Produktteam arbeitet seit Jahren an denselben Produktlinien. Es kennt die Kunden, es kennt die Technologie, es kennt die internen Prozesse. Was es nicht mehr sieht: Welche Annahmen über Kundenbedürfnisse schon lange nicht mehr validiert wurden. Welche Chancen außerhalb des bestehenden Produktportfolios existieren. Welche Outcomes Kunden als hochprioritär einschätzen würden, die das interne Team nie auf dem Radar hatte.
Ein externer Berater bringt methodische Distanz. Er hat keine Investitionen in die bisherigen Entscheidungen. Er kann fragen “Warum?” auf eine Weise, die intern als naiv oder respektlos wahrgenommen würde.
Aber — und das ist entscheidend — dieser Wert entsteht nur, wenn die externe Perspektive durch rigorose Methodik unterstützt wird. Externe Meinung ohne Daten ist nicht besser als interne Meinung ohne Daten.
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Situation 2: Wenn eine große Investitionsentscheidung ansteht
Produktentwicklung ist teuer. Sehr teuer. Ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen investiert typischerweise 5 bis 20 Millionen Euro in eine neue Produktgeneration, bevor das erste Gerät an einen Kunden geliefert wird. Dazu kommen 3 bis 7 Jahre Entwicklungszeit.
In diesem Kontext sind die Kosten für externe Unterstützung bei der Produktstrategie — typischerweise 100.000 bis 400.000 Euro für eine vollständige JTBD/ODI-Studie — nicht Kosten, sondern Versicherung. Wenn die Studie zeigt, dass das geplante Produkt die falschen Kundenergebnisse adressiert, und wenn das Unternehmen die Richtung entsprechend anpasst, amortisiert sich die Investition manches Mal binnen Wochen.
Das funktioniert natürlich nur, wenn das Führungsteam bereit ist, mit den Ergebnissen zu arbeiten — auch wenn sie unbequem sind. Dazu mehr im Abschnitt “Wann sich Beratung nicht lohnt”.
Situation 3: Wenn die interne Methodenkompetenz aufgebaut werden soll
Externe Beratung, die auf “Kommen Sie immer wieder zu uns” setzt, ist strukturell problematisch. Die beste Beratung macht sich selbst obsolet.
Ein legitimer Anwendungsfall: ein Unternehmen möchte JTBD/ODI-Kompetenz intern aufbauen — und nutzt einen ersten Beratungsauftrag gleichzeitig als Mentoring-Programm. Das Beratungsteam arbeitet mit internen Produktmanagern zusammen, nicht statt ihnen. Outcome: Das Unternehmen kann zukünftige Studien selbst durchführen oder zumindest fundiert briefen und steuern.
Das ist teurer in der ersten Runde, aber erheblich günstiger über die Zeit.
Situation 4: Wenn die Stakeholder-Dynamik eine externe Autorität erfordert
Das ist die unbequemste Wahrheit: Manchmal braucht ein Unternehmen einen externen Berater nicht für die inhaltliche Expertise, sondern für die organisatorische Autorität.
Wenn ein Produktmanager seit Jahren sagt, dass die Produktstrategie auf quantitativen Kundenbedürfnissen basieren sollte — und wenn diese Aussage intern nicht gehört wird — kann dieselbe Botschaft von einem externen Berater eine andere Resonanz haben. Nicht weil die Botschaft neu ist, sondern weil die Quelle eine andere Legitimität hat.
Das ist keine elegante Situation. Idealerweise sollten Unternehmen intern bessere Entscheidungsstrukturen haben. Aber in der Realität großer DACH-Unternehmen ist es manchmal der pragmatische Weg, Veränderung zu ermöglichen.
Situation 5: Wenn regulierte oder internationale Märkte betreten werden
Produktstrategie in einem vertrauten Heimatmarkt unterscheidet sich erheblich von der Strategie für regulierte Märkte (Medizintechnik, Pharma) oder internationale Expansionen (DACH nach USA, Europa nach Asien).
Die methodischen Grundlagen — JTBD, ODI, Opportunity Scoring — sind universell. Die Anwendung erfordert jedoch Kenntnisse der regulatorischen Rahmenbedingungen, Beschaffungsstrukturen und Entscheidungsdynamiken, die in neuen Märkten gelten. Externe Expertise, die beides kombiniert, schafft hier klaren Mehrwert.
Wann sich Produktstrategie-Beratung nicht lohnt
Situation 1: Wenn das Führungsteam die Ergebnisse bereits kennt
Das ist der häufigste und teuerste Grund für externe Beratung: Das Führungsteam hat eine Agenda, möchte externe Legitimität für eine bereits getroffene Entscheidung und erwartet, dass der Berater diese Entscheidung bestätigt.
In diesem Szenario wird die Beratung strukturell so gesteuert, dass sie das gewünschte Ergebnis liefert. Die Scope-Definition favorisiert bestimmte Märkte und Segmente. Die Interviewpartner werden ausgewählt, um bestimmte Aussagen zu produzieren. Die Analysephase wird zeitlich begrenzt, bevor unbequeme Daten auftauchen können.
Das Ergebnis: Eine teure Studie, die das bestätigt, was das Führungsteam bereits glaubte. Und die tatsächliche Entscheidungsgrundlage hat sich nicht verbessert.
Mein Rat: Wenn Sie bereits wissen, was die Studie zeigen soll, sparen Sie das Beratungsbudget. Oder — besser — fragen Sie sich, was es bedeutet, dass Sie externe Bestätigung für eine intern bereits getroffene Entscheidung suchen.
Situation 2: Wenn das Umsetzungsteam noch nicht bereit ist
Eine Produktstrategie ist nur so wertvoll wie ihre Umsetzung. Externe Berater können die beste Opportunity-Analyse der Welt liefern — wenn das interne Produktteam nicht die Methodik versteht, nicht die Daten interpretieren kann und nicht die organisatorische Unterstützung hat, die Ergebnisse in die Roadmap zu übersetzen, landet die Studie auf dem Erkenntnisfriedhof.
Die Voraussetzung für erfolgreiche externe Beratung ist interne Aufnahmefähigkeit. Das Führungsteam muss bereit sein, Entscheidungen zu überdenken. Das Produktteam muss fähig sein, neue Methoden anzuwenden. Das Unternehmen muss die Governance-Strukturen haben, um datengestützte Priorisierung zu ermöglichen.
Wenn diese Voraussetzungen nicht gegeben sind, ist Beratung für die Innovationskultur (Schritt 1) sinnvoller als Beratung für die Produktstrategie (Schritt 3).
Situation 3: Wenn das Problem klar ist und die Lösung intern umsetzbar ist
Externe Beratung ist die teurere Option. Wenn ein Problem klar definiert ist und die interne Expertise vorhanden ist, um es zu lösen, ist externe Hilfe Ressourcenverschwendung.
Konkret: Wenn Ihr Produktteam bereits in JTBD/ODI geschult ist, bereits quantitative Kundendaten hat und bereits eine Methodik für Opportunity-basierte Priorisierung hat — aber die Disziplin fehlt, diese konsequent anzuwenden — ist das kein Beratungsproblem. Das ist ein Führungsproblem.
Situation 4: Wenn das Budget für Beratung das Budget für Umsetzung übersteigt
Das ist ein Zeichen dafür, dass Prioritäten verkehrt sind. Beratung ist Vorbereitung; Umsetzung ist der eigentliche Wert. Wenn ein Unternehmen 500.000 Euro für externe Strategieberatung ausgibt, aber dann 200.000 Euro für die Umsetzung der Empfehlungen — hat es ein schwerwiegendes Ressourcenallokationsproblem.
Faustformel: Externe Beratung sollte nicht mehr als 20 bis 30 Prozent des Gesamtbudgets für ein Innovationsprojekt betragen. Der Rest fließt in Entwicklung, Testen und Markteinführung.
Wie Sie den richtigen Berater erkennen
Wenn Sie sich entschieden haben, dass externe Unterstützung sinnvoll ist, folgen hier die Fragen, die Sie stellen sollten — und die Antworten, die Sie erwarten sollten.
Frage 1: Wie messen Sie Kundenbedürfnisse?
Rote Flagge: “Wir führen eingehende Interviews durch und synthetisieren die Erkenntnisse in strategische Empfehlungen.” Grüne Flagge: “Wir nutzen quantitative Opportunity-Scoring-Methodik: Befragungen von 180+ Kunden pro Segment, die Wichtigkeit und Zufriedenheit für alle Outcomes messen. Die Ergebnisse werden statistisch validiert, bevor wir strategische Empfehlungen machen.”
Frage 2: Wie sieht eine typische Empfehlung aus?
Rote Flagge: “Wir identifizieren die Top-3-Kundenbedürfnisse und empfehlen, wie Ihr Produkt diese adressieren kann.” Grüne Flagge: “Wir liefern eine priorisierte Liste aller Outcomes in Ihrem Ziel-Job, mit Opportunity Scores für jedes. Darauf aufbauend empfehlen wir Opportunity-Cluster, die eine datengestützte Grundlage für Ihre Roadmap bilden. Sie können jede Empfehlung bis zu den Rohdaten zurückverfolgen.”
Frage 3: Wie messen Sie den Erfolg Ihrer Beratung?
Rote Flagge: “Wir messen Kundenzufriedenheit und stellen sicher, dass unsere Empfehlungen klar und umsetzbar sind.” Grüne Flagge: “Wir messen, ob die Produkte, die auf Basis unserer Analyse entwickelt wurden, die Kundenzufriedenheit bei den identifizierten unterversorgten Outcomes messbar verbessert haben. Erfolg ist ein Marktresultat, kein Beratungsresultat.”
Die beste Produktstrategie-Beratung hinterlässt ein Unternehmen kompetenter, nicht abhängiger. Wenn Sie nach einem Projekt dieselbe externe Unterstützung für dieselben Aufgaben brauchen, hat die Beratung versagt — unabhängig davon, wie gut die Analyse war. Kompetenzaufbau ist kein Nebeneffekt guter Beratung. Er ist ihr Hauptziel.
Was eine gute Produktstrategie-Beratung kostet — und was sie bringt
Die Kostenbandbreite für externe Produktstrategie-Beratung im DACH-Raum ist groß:
Orientierende Phasen (4 bis 6 Wochen, qualitatives Fundament): 40.000 bis 80.000 Euro
- Job-Definition und erste Job Map
- 15 bis 20 qualitative Interviews
- Erste Outcome-Hypothesen und Segment-Annahmen
Vollständige ODI-Studien (10 bis 16 Wochen, quantitative Grundlage): 120.000 bis 350.000 Euro
- Vollständige Job Map mit allen Schritten und Outcomes
- Quantitative Befragung von 180 bis 400 Teilnehmern
- Opportunity Scores für alle Outcomes
- Segment-Identifikation und -profile
- Strategische Empfehlungen und Roadmap-Input
Integrative Strategieprojekte (4 bis 8 Monate, von Analyse bis Roadmap): 250.000 bis 600.000 Euro
- Vollständige ODI-Studie
- Strategieformulierung und Wertversprechen-Entwicklung
- Roadmap-Übersetzung und Stakeholder-Alignment
- Konzepttests gegen Ziel-Outcomes
Für ein Unternehmen, das 10 Millionen Euro in eine neue Produktgeneration investiert, sind 200.000 Euro für eine vollständige Opportunity-Analyse eine 2-prozentige Zusatzinvestition — die das Risiko, die restlichen 98 Prozent in die falsche Richtung zu investieren, dramatisch reduziert.
Die Frage ist nicht: “Können wir uns externe Beratung leisten?” Die Frage ist: “Können wir uns das Risiko leisten, ohne sie zu investieren?”
Das Richtige tun: Ein Entscheidungsrahmen
Hier ist ein einfacher Entscheidungsrahmen, der Ihnen hilft, die Situation zu beurteilen:
Fragen Sie sich:
Haben wir quantitative Daten über die unerfüllten Bedürfnisse unserer Zielkunden? Falls nein: Externe Unterstützung für die Forschungsphase ist sehr wahrscheinlich sinnvoll.
Wird die Entscheidung, die auf dieser Analyse basiert, mehr als 2 Mio. Euro Investition oder 2 Jahre Entwicklungszeit involvieren? Falls ja: Die Kosten für Beratung sind relativ gering verglichen mit den Kosten einer Fehlentscheidung.
Ist das Führungsteam bereit, die Ergebnisse zu akzeptieren — auch wenn sie unbequem sind? Falls nein: Adressieren Sie zuerst das Führungsproblem, nicht das Strategieproblem.
Hat das interne Team die Kompetenz, die Ergebnisse umzusetzen? Falls nein: Planen Sie Kompetenzaufbau als Teil des Beratungsauftrags ein.
Können wir das Problem intern lösen, weil die Kompetenz vorhanden ist? Falls ja: Externe Beratung ist möglicherweise überflüssig.
Zu Produktstrategie-Frameworks und den methodischen Grundlagen finden Sie in unserem Vergleichsartikel weiteres.
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Häufig gestellte Fragen
