Blog on MYLES — Strategie & Innovation Beratung

Wann sich Produktstrategie-Beratung lohnt (und wann nicht)

Sun, 22 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die ehrliche Antwort, die Berater selten geben

Als Gründer einer Innovationsberatung sollte ich Ihnen sagen: Externe Produktstrategie-Beratung ist immer wertvoll. Das ist, was mein Geschäftsmodell verlangt.

Stattdessen sage ich Ihnen die Wahrheit: Externe Beratung lohnt sich in manchen Situationen außerordentlich — und in anderen ist sie eine teure Art, das Unvermeidliche hinauszuzögern.

Der Unterschied liegt nicht in der Qualität des Beraters. Er liegt in der Reife des Unternehmens, der Klarheit des Problems und — das ist entscheidend — der Bereitschaft des Führungsteams, mit den Ergebnissen tatsächlich etwas zu tun.

Innovationskultur im Unternehmen aufbauen

Sat, 21 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die Kultur-Illusion

“Wir müssen unsere Innovationskultur verändern.”

Hätte ich für jedes Mal, dass mir ein VP of Innovation das sagte, einen Euro bekommen, könnte ich eine ansehnliche Series A finanzieren. Es ist die Standarddiagnose für jedes Innovationsversagen: Unsere Produkte sind mittelmäßig, weil unsere Kultur keine Innovation unterstützt. Die Behandlung ergibt sich logisch: Kultur verändern.

Das Ergebnis ist eine vorhersehbare Parade von Kulturinitiativen. Innovation Labs. Hackathons. Fehler-Feiern (“Fail fast, fail forward!”). Inspirierende Poster mit Einstein-Zitaten. Innovations-Botschafter mit bunten Lanyards. Vielleicht eine Reise nach Silicon Valley, um das kalifornische Flair aufzusaugen.

Wertversprechen gestalten mit Jobs to Be Done

Fri, 20 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Präzisionsproblem beim Wertversprechen

Jedes B2B-Unternehmen hat ein Wertversprechen. Die meisten klingen gleich.

“Wir liefern innovative Lösungen, die unseren Kunden helfen, Effizienz zu verbessern und Kosten zu senken.” Ändern Sie den Firmennamen, und dieser Satz könnte jeden Industriehersteller in Europa beschreiben. Er kommuniziert nichts Spezifisches. Er differenziert sich von nichts. Er trifft niemanden im Besonderen.

Das Problem liegt nicht an mangelndem Einsatz oder fehlender Intelligenz der Produktteams. Das Problem liegt darin, dass traditionelle Methoden des Wertversprechen-Designs — sogar angesehene wie Osterwalders Value Proposition Canvas — die Präzision vermissen lassen, die nötig ist, um Wertversprechen zu gestalten, die wirklich bei spezifischen Kundensegmenten ankommen.

Von Kundenerkenntnissen zur Produkt-Roadmap

Thu, 19 Mar 2026 00:00:00 +0100

Der Erkenntnisfriedhof

Jedes Unternehmens-Innovationsteam hat ihn. Einen Ordner — digital oder physisch — voller Forschungsberichte, die niemand mehr liest. Kundenbefragungs-Transkripte. Ethnografische Studien. Umfrageergebnisse. Design-Sprint-Outputs. Personas, die mit großem Enthusiasmus entwickelt wurden und dann nie wieder referenziert wurden.

Das ist der Erkenntnisfriedhof. Und seine Existenz enthüllt das zentrale Versagen der meisten Unternehmens-Produktorganisationen: die Unfähigkeit, Kundenerkenntnisse in Roadmap-Entscheidungen zu übersetzen.

Das Forschungsteam produziert Erkenntnisse. Das Produktteam nickt. Und dann werden Roadmap-Entscheidungen auf dieselbe Weise getroffen wie immer — durch eine Kombination aus Führungsmeinung, Wettbewerbsreaktion, Vertriebsdruck und Engineering-Begeisterung. Die Erkenntnisse liegen auf dem Friedhof, gelegentlich für eine Präsentation ausgegraben, aber nie für eine Entscheidung genutzt.

Product-Market Fit im B2B: Besonderheiten fuer Unternehmen

Wed, 18 Mar 2026 00:00:00 +0100

Der Product-Market-Fit-Mythos im Enterprise B2B

Marc Andreessens berühmte Formulierung — “Product-Market Fit bedeutet, in einem guten Markt mit einem Produkt zu sein, das diesen Markt befriedigen kann” — ist im Startup-Umfeld zur Lehrmeinung geworden. Und im Startup-Umfeld funktioniert sie einigermaßen gut. Man startet ein Produkt, beobachtet, ob Kunden es geradezu aus den Händen reißen, und weiß innerhalb von Monaten, ob man Fit hat.

Versuchen Sie, das auf einen Kranhersteller anzuwenden, der Bauunternehmen in ganz Europa beliefert. Oder auf ein Medizintechnikunternehmen mit einem 18-monatigen regulatorischen Zulassungszyklus. Oder auf einen Landmaschinenhersteller, dessen Kunden alle sieben Jahre kaufen.

Product Discovery: Methoden, um das Richtige zu bauen

Tue, 17 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das rückwärts laufende Discovery-Problem

Die meisten Produktteams in Unternehmen sind überzeugt, Product Discovery zu betreiben. Sie befragen Kunden. Sie führen Umfragen durch. Sie besuchen Messen und hören, was der Markt sagt. Sie erfassen Feature-Anfragen von Vertriebsteams und Support-Tickets.

Und dennoch liegt ihre Trefferquote bei neuen Produkten trotz all dieser Bemühungen in der Nähe des Branchendurchschnitts: Rund sechs von zehn Produkten verfehlen ihre Geschäftsziele.

Das Problem ist nicht, dass diese Teams Discovery überspringen. Das Problem ist, dass ihr Discovery-Prozess rückwärts läuft. Sie beginnen mit Lösungen und arbeiten sich zurück zu Problemen. Sie fragen Kunden “Was wollen Sie?” statt “Was versuchen Sie zu erreichen?” Sie erfassen Feature-Anfragen statt unerfüllte Outcomes zu messen. Sie lassen die lautesten Stimmen — ob interne Fürsprecher oder Großkunden — die Agenda bestimmen.

Produktstrategie-Frameworks: Ein vergleichender Leitfaden

Mon, 16 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Framework-Problem

Produktverantwortliche in Unternehmen leiden nicht unter einem Mangel an Frameworks. Sie ertrinken darin. Porters Five Forces. Blue Ocean Strategy. Lean Startup. Design Thinking. Jobs to Be Done. Die JTBD Growth Strategy Matrix. Jedes Framework hat seine eigenen Bücher, Berater, Zertifizierungen und Versprechen.

Das Ergebnis ist keine Klarheit, sondern Verwirrung. Produktteams kombinieren Elemente verschiedener Frameworks, ohne ihre grundlegenden Annahmen zu verstehen. Sie wenden Startup-Methoden auf Unternehmenskontexte an. Sie benutzen Wettbewerbsanalyse-Werkzeuge, um Kundenbedürfnis-Fragen zu beantworten. Und sie wundern sich, warum ihre Produktstrategien mittelmäßige Ergebnisse liefern.

Design Thinking vs. Jobs to be Done: Was funktioniert besser?

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Zwei Welten — eine Frage

Design Thinking und Jobs to be Done — beide Ansätze versprechen bessere Produkte durch besseres Kundenverständnis. Beide haben prominente Befürworter, beeindruckende Referenzen und Heerscharen von Beratern, die sie verkaufen.

Aber sie sind fundamental verschieden in ihrer Logik, ihrer Methodik und ihren Ergebnissen. Wer beide kennt, kann sie gezielt einsetzen. Wer nur einen kennt, hat blinde Flecken.

Dieser Artikel ist kein diplomatischer Vergleich, der am Ende sagt “Beide sind gut, es kommt drauf an.” Er ist ein ehrlicher Vergleich, der Stärken und Schwächen benennt — und klare Empfehlungen gibt, wann welcher Ansatz den größten Wert schafft.

Innovationsmanagement in Großunternehmen: Was funktioniert?

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Immunsystem der Organisation

Jedes Großunternehmen hat ein Immunsystem. Nicht biologisch — organisatorisch. Dieses Immunsystem ist darauf programmiert, Abweichungen vom Status quo zu erkennen und zu neutralisieren. Es besteht aus Prozessen, Incentive-Strukturen, Budgetierungsmechanismen, Entscheidungsgremien und kulturellen Normen.

Das Immunsystem ist nicht böse. Es ist nützlich. Es schützt das Unternehmen vor unkontrollierten Veränderungen, vor Risiken und vor dem Chaos, das entsteht, wenn jeder macht, was er will. Ohne dieses Immunsystem würde kein Großunternehmen funktionieren.

Innovationsmetriken: Wie misst man Innovationserfolg?

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Was Sie nicht messen, können Sie nicht steuern

Peter Drucker wird dieses Zitat zugeschrieben — ob er es wirklich gesagt hat, ist umstritten. Aber die Logik ist unbestreitbar: Wenn Sie nicht wissen, ob Ihre Innovationsarbeit Ergebnisse liefert, können Sie sie nicht verbessern.

Die meisten Unternehmen messen Innovation nach Inputs: F&E-Budget als Prozent vom Umsatz, Anzahl der Patente, Anzahl der Mitarbeiter in Innovationsabteilungen, Anzahl der Ideen im Innovationsfunnel. Diese Zahlen sind leicht zu erheben. Sie sind auch leicht zu präsentieren: “Wir investieren 8 Prozent unseres Umsatzes in F&E” klingt beeindruckend.

Innovationsworkshop: Aufbau und Durchführung mit Ergebnis

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Post-It-Problem

Schließen Sie für einen Moment die Augen und stellen Sie sich einen typischen Innovationsworkshop vor. Bequeme Stühle, bunte Post-Its, Whiteboards voller Cluster. Ein Moderator mit Turnschuhen sagt: “Es gibt keine schlechten Ideen.” Am Ende des Tages stehen 147 Post-Its an der Wand, die Teilnehmer sind energetisiert, und der CEO sagt: “Das war super, so sollten wir öfter arbeiten.”

Sechs Wochen später: Die Post-Its sind in einer Schublade. Die 147 Ideen wurden nie priorisiert. Niemand weiß, welche davon ein echtes Kundenbedürfnis adressiert. Der Tagesalltag hat die Workshop-Euphorie verdrängt.

Jobs to be Done Methode: Ein Leitfaden für Produktmanager

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum ein englischer Begriff die deutsche Produktentwicklung verändern sollte

“Jobs to be Done” klingt nach amerikanischem Management-Jargon. Und ja, die Methode stammt aus den USA — entwickelt von Clayton Christensen (Harvard Business School) und weiterentwickelt von Tony Ulwick. Aber der Grund, warum der englische Begriff auch im Deutschen verwendet wird, ist simpel: Es gibt keine adäquate Übersetzung.

“Zu erledigende Aufgaben” trifft es nicht. “Kundenaufträge” ist irreführend. “Functional Jobs” als “Funktionale Aufgaben” zu übersetzen, verwässert den konzeptionellen Kern. Deshalb sprechen auch deutsche Produktmanager, Innovationsleiter und Geschäftsführer von “Jobs to be Done” — oder kurz JTBD.

Kundenzentrierte Innovation: Warum klassische Methoden versagen

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die unbequeme Wahrheit über kundenzentrierte Innovation

Jedes Unternehmen behauptet, kundenzentriert zu sein. In jeder Unternehmenspräsentation steht “Der Kunde steht im Mittelpunkt.” In jeder Strategiediskussion fällt der Satz “Wir müssen näher an den Kunden.”

Und trotzdem scheitern 70 bis 95 Prozent aller neuen Produkte am Markt.

Wie kann das sein? Wenn alle kundenzentriert arbeiten — warum versagen dann so viele Innovationen?

Die Antwort ist schmerzhaft einfach: Die meisten Unternehmen verwechseln Kundennähe mit Kundenverständnis. Sie reden mit Kunden, führen Befragungen durch, laden zu Fokusgruppen ein, erstellen Personas und User Journeys. Aber sie stellen die falschen Fragen — und interpretieren die Antworten falsch.

Outcome-Driven Innovation im DACH-Raum

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum ein amerikanisches Framework perfekt in die DACH-Ingenieurskultur passt

Outcome-Driven Innovation (ODI) wurde in den USA entwickelt. Tony Ulwick, Gründer von die ODI-Praxis, hat die Methodik über drei Jahrzehnte in Projekten mit Unternehmen wie Johnson & Johnson, Microsoft und Bosch verfeinert. Die Erfolgsquote: 86 Prozent der ODI-gestützten Produktlaunches sind erfolgreich — fünfmal besser als der Branchendurchschnitt.

Diese Zahlen klingen beeindruckend. Aber für einen deutschen Ingenieur, einen österreichischen Produktmanager oder eine Schweizer Geschäftsführerin reicht die amerikanische Erfolgsgeschichte nicht. Die Frage lautet: Funktioniert das auch hier? In unserer Kultur, mit unseren Kunden, in unseren Märkten?

Produktstrategie entwickeln: Von der Vision zur Roadmap

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum die meisten Produktstrategien weder Strategie noch Produkt sind

Lassen Sie uns ehrlich sein: Was in vielen DACH-Unternehmen “Produktstrategie” heißt, ist eine PowerPoint-Präsentation mit einer Vision auf Folie 3 und einer Feature-Liste auf Folie 17. Dazwischen: Markttrends, Wettbewerbervergleiche und ein optimistischer Umsatzplan.

Das ist keine Strategie. Das ist eine Wunschliste mit Kontext.

Eine echte Produktstrategie beantwortet drei Fragen:

Welche Kundenbedürfnisse adressieren wir? (Nicht: “Welche Features bauen wir?”)
Warum gerade diese — und nicht andere? (Nicht: “Weil der Wettbewerb das auch hat.”)
Wie schaffen wir damit messbaren Kundenwert? (Nicht: “Weil wir denken, dass Kunden das wollen.”)

Dieser Artikel zeigt den Weg von einer vagen Vision zu einer konkreten, datengestützten Produktroadmap. Es ist der Weg, den wir mit Kunden im DACH-Raum gehen — von der strategischen Ambition bis zum ersten Sprint-Backlog-Item.

Was ist Jobs to Be Done? Ein Leitfaden fuer Produktverantwortliche

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die Frage, die Ihr Produktteam nicht stellt

Jedes Produktteam fragt in irgendeiner Form: “Was wollen unsere Kunden?” Das ist die Standardfrage. Sie treibt Umfragen, Fokusgruppen, Advisory Boards und Roadmap-Meetings an. Und sie ist die falsche Frage.

Kunden wollen keine Produkte. Sie wollen Fortschritt. Sie wollen sich von einem unbefriedigenden Ist-Zustand — geprägt von Frustration, Ineffizienz, Risiko oder Enttäuschung — in einen besseren Zustand bewegen. Produkte sind lediglich das Mittel zum Zweck. Wenn Ihr Produktteam darauf fokussiert, was Kunden von einem Produkt wollen, erhält es eine Liste von Feature-Wünschen, gefiltert durch das begrenzte Wissen der Kunden darüber, was technisch möglich ist. Wenn das Team stattdessen darauf fokussiert, welchen Fortschritt Kunden erzielen wollen, entsteht ein dauerhaftes Marktverständnis, das jede einzelne Produktgeneration überdauert.

Was ist ODI? Outcome-Driven Innovation erklaert

Sun, 15 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Innovationsproblem, ueber das niemand sprechen will

Jedes grosse Unternehmen im DACH-Raum hat einen Innovationsprozess. Die meisten haben mehrere. Es gibt Stage-Gate-Modelle, Design-Thinking-Workshops, Hackathons, Innovationslabs und — der neueste Trend — KI-gestuetzte Ideengeneratoren. Was die meisten davon teilen: Sie liefern keine zuverlaessig erfolgreichen Produkte.

Die Daten sind eindeutig und unbequem. Je nach Studie scheitern zwischen 72 und 95 Prozent der Neuprodukte daran, ihre Umsatzziele zu erreichen. McKinsey, BCG und die Product Development and Management Association haben Varianten dieser Zahl veroeffentlicht. Sie hat sich in 40 Jahren nicht wesentlich verbessert.

Der ODI-Prozess: 6 Schritte zur systematischen Innovation

Sat, 14 Mar 2026 00:00:00 +0100

Sechs Schritte, die veraendern, wie Sie innovieren

Die meisten Innovationsprozesse sind entweder zu vage (“empathisieren, ideieren, prototypieren, testen”) oder zu starr (“Formular Gate-2-14B ausfullen”). Outcome-Driven Innovation nimmt den Raum dazwischen ein — strukturiert genug, um wiederholbar zu sein, spezifisch genug, um bei jedem Schritt handlungsweisende Ergebnisse zu liefern.

Der ODI-Prozess hat sechs Schritte. Sie sind sequenziell: Jeder Schritt produziert Deliverables, die der naechste Schritt benoetigt. Einen Schritt zu ueberspringen oder sie in falscher Reihenfolge durchzufuehren, unterbricht die Logikkette und schaedigt die Ergebnisse. Das ist kein Bueffet, bei dem man Favoriten auswaehlt — es ist ein Ingenieursprozess, bei dem jede Stufe auf der vorigen aufbaut.

JTBD vs. Personas: Warum traditionelle Segmentierung versagt

Sat, 14 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die sechs Personas, die alle falsch waren

Ein mittelständisches europäisches Medizinprodukte-Unternehmen mit einer starken Marktposition im Bereich chirurgischer Instrumente kam mit einem Problem zu uns. Es hatte sechs Monate und ein erhebliches Budget investiert, um Käufer-Personas für seine Hauptproduktlinie zu entwickeln. Sechs detaillierte Profile: “Effiziente Eva”, “Forschungsgetriebener Rainer”, “Budgetbewusste Barbara” und drei weitere. Jede Persona hatte einen Namen, ein Foto, eine Hintergrundgeschichte, demografische und psychografische Merkmale, Ziele, Frustrationen und bevorzugte Informationskanäle.

JTBD-Interviews fuehren: Fragen, Prozess und Vorlage

Fri, 13 Mar 2026 00:00:00 +0100

Warum die meisten Kundeninterviews wertlose Daten liefern

Ihr Team führt Kundeninterviews durch. Sie hören Formulierungen wie “Es wäre toll, wenn…” und “Wir brauchen dringend eine Möglichkeit…” und “Unser größtes Problem ist…”. Sie halten diese Erkenntnisse sorgfältig fest, synthetisieren sie zu Themen und speisen sie in Ihre Produkt-Roadmap ein.

Dann bauen Sie die Features, launchen sie — und stellen fest, dass die Akzeptanz verhalten ist.

Das Problem liegt nicht daran, dass Sie mit den falschen Kunden gesprochen haben. Das Problem ist, dass Sie Fragen gestellt haben, die Feature-Wünsche extrahieren sollten, statt Fragen, die gewünschte Ergebnisse aufdecken. Traditionelle Kundeninterviews sind lösungsorientiert — sie erkunden, was Kunden in einem Produkt wollen. JTBD-Interviews sind ergebnisorientiert — sie erkunden, was Kunden zu erreichen versuchen und wie sie Erfolg messen.

Outcome Statements schreiben: Produktentscheidungen gezielt treffen

Fri, 13 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die Satzstruktur, die den Produkterfolg voraussagt

Hier ist eine Behauptung, die absurd klingt, bis man sie in der Praxis sieht: Der einzelne groesste Bestimmungsfaktor dafuer, ob Ihr naechstes Produkt erfolgreich oder ein Misserfolg ist, ist die Qualitaet von ein paar hundert Saetzen.

Nicht Ihr Ingenieurtalent. Nicht Ihr Marketingbudget. Nicht Ihre Wettbewerbsanalyse. Saetze.

Konkret: Outcome Statements — die praezise formulierten Ausdruecke von Kundenbeduerfnissen, die das Rueckgrat von Outcome-Driven Innovation bilden. Schreiben Sie sie richtig, und Sie haben eine quantifizierbare Karte jeder Chance in Ihrem Markt. Schreiben Sie sie falsch, und Sie erheben Rauschen.

Der Opportunity-Algorithmus: Unterversorgte Kundenbeduerfnisse finden

Thu, 12 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die Formel, die das Bauchgefuehl ersetzte

Jedes Produktteam kennt dasselbe Argument: “Welche Kundenbeduerfnisse sollen wir zuerst angehen?” In den meisten Organisationen wird diese Debatte durch Senioритaet, Lautstaerke oder Vertriebsdruck entschieden. Das Lieblingsprojekt des VPs gewinnt. Der Kunde, der am lautesten geschrien hat, gewinnt. Der Auftrag, der kurz vor dem Abschluss steht, gewinnt.

Der Opportunity-Algorithmus ersetzt diese Dysfunktion durch Mathematik. Er ist die quantitative Grundlage von Outcome-Driven Innovation und tut etwas, das kein Brainstorming, keine Empathy Map und kein NPS-Score kann: Er teilt Ihnen mit statistischer Sicherheit genau mit, welche Kundenbeduerfnisse in Ihrem Markt unterversorgt, angemessen versorgt oder ueberversorgt sind.

JTBD Beispiele: Praxisanwendungen in Maschinenbau und MedTech

Thu, 12 Mar 2026 00:00:00 +0100

Jenseits des Milchshakes: JTBD dort, wo es wirklich zählt

Jeder Artikel über Jobs to Be Done erzählt Ihnen von Milchshakes und Pendlermorgen. Diese Beispiele sind nützlich, um das Konzept zu erklären. Sie sind nutzlos, um Ihnen zu zeigen, wie JTBD in Kontexten funktioniert, in denen Produktentscheidungen Konsequenzen im Millionenbereich haben, regulatorische Rahmenbedingungen das Mögliche einschränken und der Job des Endanwenders buchstäblich darüber entscheidet, ob Menschen gesund bleiben oder nicht.

Dieser Artikel präsentiert JTBD-Anwendungen aus den Branchen, in denen ich die letzten zwei Jahrzehnte verbracht habe: Maschinenbau, Baugeräte und MedTech. Das sind reale Szenarien, entnommen aus Unternehmen, die im DACH-Raum tätig sind — Palfinger im Bereich Ladekrane, Fresenius im Bereich enterale Ernährung und MOTUS im Bereich Mobilitätslösungen. Die Details sind illustrativ und entstammen öffentlichen Informationen und unseren Podcast-Diskussionen, mit einigen generalisierten Spezifika zum Schutz vertraulicher Informationen.

Jobs to Be Done Canvas: Schritt-fuer-Schritt-Anleitung

Wed, 11 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Werkzeug, das JTBD handlungsfähig macht

Jobs to Be Done ist eine wirkungsvolle Theorie. Aber Theorie ohne Struktur ist Philosophie, keine Strategie. Der JTBD Canvas ist das strukturierte Werkzeug, das JTBD-Denken in ein dokumentiertes, teilbares und handlungsfähiges Artefakt transformiert, das Produktteams für Entscheidungen nutzen können.

Wenn Sie schon einmal aus einem JTBD-Workshop mit Sticky Notes voller Erkenntnisse und ohne klaren Weg nach vorne herausgegangen sind, kennen Sie das Problem. Der Canvas löst es. Er bietet einen einseitigen Rahmen, der den Job, seinen Kontext, die Job Map, gewünschte Outcomes, emotionale und soziale Dimensionen sowie die aktuelle Wettbewerbslandschaft erfasst — in einem Format, das ein Produktmanager einem Engineering-Team präsentieren, ein VP einem Vorstand vorlegen oder ein bereichsübergreifendes Team als Arbeitsreferenz nutzen kann.

ODI vs. Design Thinking: Ergaenzend oder konkurrierend?

Wed, 11 Mar 2026 00:00:00 +0100

Der Methodenstreit ist eine Ablenkung — meistens

Gehen Sie in jedes Innovationsteam in Muenchen, Wien oder Zuerich und Sie werden zwei Lager finden. Das eine schwort auf Design Thinking — Post-its, Empathy Maps und Prototyping-Labs inklusive. Das andere Lager hat still Outcome-Driven Innovation uebernommen und fragt sich, warum es Jahre damit verbracht hat, im Brainstorming-Kreis zu drehen.

Das Internet behandelt diese als konkurrierende Religionen. Das sind sie nicht. Aber die Beziehung zwischen ihnen ist nuancierter — und unausgewogener — als die diplomatische “die ergaenzen sich”-Antwort, die die meisten Berater geben.

Funktionale, emotionale und soziale Jobs: Das vollstaendige Bild

Tue, 10 Mar 2026 00:00:00 +0100

30 bis 40 Prozent der Kundenbedürfnisse, die Ihr Produktteam ignoriert

Wenn ich Produktteams in Maschinenbau und MedTech frage, was ihre Kunden brauchen, konzentriert sich die Antwort stets auf Leistungsspezifikationen. Kürzere Zykluszeiten. Höhere Präzision. Bessere Haltbarkeit. Geringeres Gewicht. Mehr Durchsatz.

Das sind funktionale Bedürfnisse — und sie sind wichtig. Aber sie sind nicht das vollständige Bild. Nicht annähernd.

In jeder JTBD/ODI-Studie, die wir durchgeführt haben — über Ladekrane, chirurgische Instrumente, Ernährungssysteme, Energiemanagement, Landmaschinen — machen emotionale und soziale Outcomes 30 bis 40 Prozent des gesamten unterversorgten Bedürfnisspektrums aus. In einigen Kategorien dominieren sie es. Ein Produktteam, das nur funktionale Bedürfnisse erfasst, trifft Investitionsentscheidungen auf der Basis von 60 bis 70 Prozent der verfügbaren Informationen. Den Rest überlässt es dem Zufall — und Wettbewerbern, die aufmerksam sind.

ODI Fallstudien: Wie Grossunternehmen systematisch innovieren

Tue, 10 Mar 2026 00:00:00 +0100

Jenseits der Theorie: ODI in der Praxis

Theorie ist billig. Frameworks gibt es en masse. Was die meisten Produktverantwortlichen tatsaechlich brauchen, sind Belege — konkrete Beispiele dafuer, was passiert, wenn Outcome-Driven Innovation in der Praxis angewandt wird, in Branchen aehnlich ihren, mit der Komplexitaet und den Organisationspolitiken, denen sie taeglich begegnen.

Dieser Artikel praesentiert vier detaillierte Fallstudien zu ODI-Implementierungen in Unternehmensumgebungen. Aus Vertraulichkeitsgruenden wurden Firmennamen und einige identifizierende Details geaendert. Aber die Daten, der Prozess und die Ergebnisse sind real. Jede Fallstudie folgt derselben Struktur: die Situation vor ODI, wie der Prozess angewandt wurde, was die Daten enthuelten und was danach passierte.

ODI fuer Produktmanager: Ein praktischer Implementierungsleitfaden

Mon, 09 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Dilemma des Produktmanagers: Alle haben eine Meinung, niemand hat Daten

Wenn Sie Produktmanager in einem DACH-Unternehmen sind, sieht Ihr Job ungefaehr so aus: Sie sitzen zwischen der Entwicklung (die technisch interessante Dinge bauen will), dem Vertrieb (der das will, was der letzte Kunde verlangt hat), dem Marketing (das will, was gerade angesagt ist) und der Fuehrung (die Wachstum will, aber kein Risiko). Ihre Aufgabe ist es, diese konkurrierenden Inputs zu einer kohaerenten Produkt-Roadmap zu synthetisieren.

Von JTBD zu Produktanforderungen: Die Bruecke schlagen

Mon, 09 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die gefährlichste Lücke in der Produktentwicklung

Sie haben die Forschung durchgeführt. Den Job kartiert. 130 gewünschte Outcomes erfasst, 300 Kunden befragt und 15 Outcomes mit Opportunity Scores über 12 identifiziert. Sie wissen — mit quantitativer Sicherheit — was Ihre Kunden brauchen.

Und dann passiert nichts.

Die JTBD-Erkenntnisse liegen in einem Forschungsbericht. Die Produkt-Roadmap setzt ihren vorherigen Kurs fort. Engineering arbeitet an Features, die beschlossen wurden, bevor die Forschung abgeschlossen war. Der sorgfältig erstellte JTBD Canvas hängt an der Wand — bewundert und ignoriert.

Die Geschichte von JTBD: Von Christensen über Ulwick bis heute

Sun, 08 Mar 2026 00:00:00 +0100

Ein Milkshake verändert die Innovationstheorie

Die Geschichte von Jobs to Be Done beginnt nicht in einem Seminarraum an der Harvard Business School. Sie beginnt mit einem Milkshake.

In den frühen 1990er Jahren wurde Clayton Christensen von einer Fast-Food-Kette gebeten, den Milkshake-Umsatz zu steigern. Das Unternehmen hatte alles versucht: Kundenbefragungen, Fokusgruppen, demografische Analysen. Nichts funktionierte. Der Umsatz stagnierte.

Christensens Team stellte eine andere Frage. Nicht: “Wie soll der ideale Milkshake schmecken?” Sondern: “Welchen Job erledigt der Kunde mit diesem Milkshake?” Sie beobachteten den Verkaufsstandort stundenlang. Das Ergebnis war verblüffend: Ein großer Anteil der Milkshakes wurde morgens verkauft — von Pendlern, die allein im Auto zur Arbeit fuhren. Der Milkshake war nicht Frühstücksersatz. Er war Beschäftigung für eine langweilige Autofahrt. Zähflüssig genug, um die Fahrt auszufüllen. Sättigend genug, um den Hunger bis Mittag zu unterdrücken.

JTBD fuer B2B: Wie Enterprise-Produktteams Jobs Theory nutzen

Sun, 08 Mar 2026 00:00:00 +0100

JTBD wurde für Konsumprodukte entwickelt. B2B braucht etwas anderes. Stimmt das?

Falsch.

Das ist der häufigste Einwand, den ich höre, wenn ich Jobs to Be Done B2B-Produktteams vorstelle: “Unser Markt ist anders. Wir haben Einkaufsgremien, keine Einzelkäufer. Unsere Verkaufszyklen dauern 12 Monate, nicht 12 Minuten. Unsere Kunden sind Ingenieure, keine Milchshake-Käufer. JTBD passt hier nicht.”

Es passt hier mehr als überall sonst. Und der Grund liegt genau in der Komplexität, die B2B-Teams als Einwand anführen.

Kundengewuenschte Ergebnisse: Die Bausteine von ODI

Sun, 08 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Konzept, das ODI zum Funktionieren bringt

Jede Methodik hat eine Kerneinheit — das Atom, aus dem alles andere aufgebaut ist. Fuer Lean ist es Verschwendung. Fuer Six Sigma ist es Variation. Fuer Outcome-Driven Innovation ist es das kundengewuenschte Ergebnis (Desired Outcome).

Ein Desired Outcome ist die Metrik, die ein Kunde verwendet, um den Erfolg bei der Ausfuehrung eines Job-to-be-Done zu messen. Nicht das, was er kaufen moechte. Nicht das Feature, das er verlangt. Nicht das Problem, ueber das er klagt. Das Ergebnis — das spezifische, messbare Resultat, das er bei jedem Schritt des Jobs zu erreichen versucht.

Chinesische Konkurrenz: Innovation als Antwort auf Preisdruck

Sat, 07 Mar 2026 00:00:00 +0100

Wenn der Preisvorteil 40 Prozent beträgt, kann kein Vertrieb die Lücke schließen

Ein Geschäftsführer eines mittelgroßen Maschinenbauunternehmens aus der Steiermark hat es mir im vergangenen Jahr so beschrieben: “Wir haben zwanzig Jahre lang auf unserem Qualitätsvorsprung gesessen. Jetzt sitzen die Chinesen auf demselben Niveau — und verlangen 35 Prozent weniger.” Kein Vertriebstraining der Welt behebt dieses Problem. Keine verbesserte Präsentation. Kein Kundenbindungsprogramm.

Die chinesische Konkurrenz verändert die Spielregeln in einer Geschwindigkeit, die viele DACH-Unternehmen unterschätzt haben. Es ist nicht mehr die Geschichte von Billigprodukten für preissensitive Schwellenmärkte. Es ist die Geschichte von technisch kompetenten Anbietern, die in kürzester Zeit die Qualitätslücke geschlossen haben — und dabei ihren Kostenvorteil weitgehend behalten haben.

Warum JTBD scheitert: Häufige Fehler und wie man sie vermeidet

Sat, 07 Mar 2026 00:00:00 +0100

JTBD ist keine Wunderwaffe — und scheitert oft an denselben Fehlern

Ich habe in den vergangenen Jahren Dutzende von Unternehmen gesehen, die JTBD eingeführt haben. Workshops wurden abgehalten, Bücher gelesen, externe Berater engagiert. Und dann — ein Jahr später — ist von JTBD kaum noch die Rede. Die alten Muster kehren zurück: Produktentscheidungen nach Bauchgefühl, Roadmaps nach internem politischen Druck, Features für den einen Großkunden, der am lautesten schreit.

Was ist passiert?

Der Maschinenbauer und das Innovator's Dilemma

Fri, 06 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die Falle des Erfolges

Die besten Maschinenbauunternehmen Deutschlands und Österreichs sind exzellent darin, das zu tun, was sie immer getan haben — nur besser. Präzisere Toleranzen, höhere Zuverlässigkeit, optimiertere Serviceprozesse. Diese operative Exzellenz hat ihnen jahrzehntelange Marktführerschaft gesichert.

Sie ist auch der Grund, warum sie besonders anfällig für Disruption sind.

Clayton Christensens “The Innovator’s Dilemma” aus dem Jahr 1997 hat das Phänomen klassisch beschrieben. Erfolgreiche Unternehmen scheitern nicht, weil sie schlecht gemanagt werden. Sie scheitern, weil sie gut gemanagt werden — weil sie systematisch auf die Wünsche ihrer besten Kunden hören, weil sie Investitionen nach dem Potenzial für die bestehenden Märkte priorisieren, weil ihre Prozesse auf das Optimieren des Bestehenden ausgerichtet sind.

JTBD vs. User Stories: Wann was einsetzen

Fri, 06 Mar 2026 00:00:00 +0100

Zwei Methoden, eine Mission — aber nicht dasselbe

In meinen Workshops mit Produktteams aus dem DACH-Raum höre ich dieselbe Frage immer wieder: “Wir arbeiten bereits mit User Stories. Brauchen wir dann überhaupt JTBD?” Manchmal kommt sie als echte Frage, manchmal als höflicher Widerstand. Die implizite Aussage dahinter ist: Wir machen schon etwas Ähnliches — warum den Aufwand verdoppeln?

Die Antwort ist komplex und ehrlich: JTBD und User Stories sind nicht dasselbe. Sie arbeiten auf verschiedenen Abstraktionsebenen, dienen verschiedenen Zwecken und lösen verschiedene Probleme. Beide haben ihre Berechtigung. Aber sie sind nicht austauschbar — und wer sie verwechselt, macht Fehler, die sich in der Produktstrategie niederschlagen.

Die Job Map: Was Kunden wirklich erreichen wollen

Thu, 05 Mar 2026 00:00:00 +0100

Was passiert wirklich, wenn Ihr Kunde Ihr Produkt einsetzt?

Diese Frage klingt einfach. Die Antwort ist es fast nie.

In meiner Arbeit mit Produktteams aus dem DACH-Raum erlebe ich regelmäßig eine verblüffende Diskrepanz: Die Ingenieure und Produktmanager kennen ihr Produkt in- und auswendig. Sie kennen seine technischen Spezifikationen, seine Stärken, seine Schwächen. Aber was der Kunde tatsächlich tut, bevor er das Produkt einsetzt, während er es einsetzt und nachdem er es eingesetzt hat — das wissen sie erstaunlich wenig.

Innovationsberater: Wann lohnt sich externe Unterstützung?

Thu, 05 Mar 2026 00:00:00 +0100

Die ehrliche Antwort, die die meisten Berater nicht geben

Als Innovationsberater mit über zwanzig Jahren Erfahrung sollte ich eigentlich dafür werben, externe Unterstützung zu holen. Ich tu das nicht — zumindest nicht pauschal. Die unbequeme Wahrheit ist: Externe Beratung lohnt sich in bestimmten Situationen außerordentlich. In anderen ist sie Ressourcenverschwendung. Und in einem dritten Fall schadet sie sogar.

Das Entscheiden fällt schwer, weil der Markt für Innovationsberatung wenig transparent ist. Jeder, der einen Workshop über Design Thinking leitet, bezeichnet sich als Innovationsberater. Strategieberatungen mit Methodenkompetenz in Post-it-Workshops konkurrieren mit spezialisierten ODI-Praktikern. Das Ergebnis: Unternehmen können Qualität und Eignung kaum beurteilen, bevor sie unterschrieben haben.

Innovationsportfolio-Management: Kerngeschäft und Neues balancieren

Wed, 04 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das teuerste Missverständnis im Innovationsmanagement

“Wir innovieren auf breiter Front” ist einer der häufigsten Sätze, die ich in Erstgesprächen mit Unternehmen höre. Er klingt ambitioniert. Er ist meistens das Gegenteil von einer Strategie.

Breite Innovation ohne Portfoliosteuerung bedeutet in der Praxis: viele kleine Projekte, die alle um dieselbe knappe Ressource konkurrieren — Ingenieurkapazität, Produktmanager-Zeit, Testbudget. Das Ergebnis: Jedes Projekt erhält gerade genug Ressourcen, um am Leben zu bleiben, aber keines erhält genug, um schnell voranzukommen.

Von Opportunity Scores zur Produkt-Roadmap

Wed, 04 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Problem mit Ihrer Roadmap

Ich stelle Produktmanagern gerne eine Frage: “Warum steht genau das auf Ihrer Roadmap, was dort steht?” Die Antworten sind aufschlussreich. Selten kommt die Antwort: “Weil wir quantitative Kundendaten haben, die zeigen, dass genau diese Outcomes am stärksten unterversorgt sind.” Häufig kommen Antworten wie: “Das hat der CEO priorisiert.” “Unser größter Kunde hat darum gebeten.” “Das Entwicklungsteam hatte Kapazitäten.” “Wir haben in einer Fokusgruppe das Feedback bekommen.”

Produktinnovation messen: Metriken, die wirklich zählen

Tue, 03 Mar 2026 00:00:00 +0100

Was gezählt wird, steuert — und das ist das Problem

“Wir messen unsere Innovationsleistung an der Anzahl der Patentanmeldungen.” Diesen Satz höre ich in jedem dritten Erstgespräch in einer leicht variierten Form: Anzahl der Feature-Releases pro Quartal. Anzahl der durchgeführten Kundenbefragungen. Budget-Ausgaben für Forschung und Entwicklung als Prozent des Umsatzes.

All diese Zahlen haben eines gemeinsam: Sie messen Aktivität, nicht Ergebnis. Sie zeigen, dass Ihr Team beschäftigt ist — nicht, ob Ihre Produktinnovation funktioniert.

Warum 86% der ODI-Produkte erfolgreich sind (und was das für Sie bedeutet)

Tue, 03 Mar 2026 00:00:00 +0100

86 Prozent — eine Zahl, die Fragen aufwirft

Wenn ich in Gesprächen mit Produktleitern aus DACH-Industrieunternehmen die Aussage nenne, dass 86 Prozent der Produktlaunches, die mit Outcome-Driven Innovation vorbereitet wurden, erfolgreich sind, folgt regelmäßig dieselbe Reaktion: eine Mischung aus Skepsis und Neugier.

Die Skepsis ist berechtigt. In einer Branche, in der Marketing-Versprechen und Methodik-Hypes zur Grundausstattung gehören, ist eine Erfolgsquote von 86 Prozent eine außergewöhnliche Behauptung. Der Industriedurchschnitt für Produktlaunches liegt — je nach Studie und Definition — zwischen 17 und 40 Prozent Erfolgsquote.

Kundenzentrierte Entscheidungen: Ein Leitfaden für Produktverantwortliche

Mon, 02 Mar 2026 00:00:00 +0100

Kundenorientierung und kundenzentrierte Entscheidungen sind nicht dasselbe

Fast jedes Unternehmen bezeichnet sich als kundenorientiert. Fast keines trifft wirklich kundenzentrierte Entscheidungen.

Der Unterschied ist fundamental. Kundenorientierung bedeutet: Wir stellen den Kunden in den Mittelpunkt unserer Kommunikation, unseres Service und unserer Unternehmenswerte. Kundenzentrierte Entscheidungen bedeuten: Produktentscheidungen werden auf Basis validierter Erkenntnisse über tatsächliche Kundenbedürfnisse getroffen — nicht auf Basis von Meinungen, Vermutungen oder dem, was einzelne Kunden auf Nachfrage sagen.

Diese Unterscheidung ist nicht akademisch. Sie erklärt, warum Unternehmen, die sich mit Nachdruck als kundenorientiert beschreiben, regelmäßig Produkte entwickeln, die am Markt scheitern. Die McKinsey-Analyse aus 2022 zeigt, dass etwa 70 Prozent aller Produktentwicklungsprojekte ihr ursprüngliches Umsatzziel im ersten Jahr nach Launch nicht erreichen. Der häufigste Grund: fehlendes oder falsch interpretiertes Verständnis von Kundenbedürfnissen.

Quantitative Innovationsforschung: Warum Bauchgefühl nicht reicht

Mon, 02 Mar 2026 00:00:00 +0100

Das Vertrauen in den Vertrieb

“Wir hören unsere Kunden. Unser Vertrieb spricht täglich mit ihnen.” Diese Aussage höre ich in fast jedem ersten Gespräch mit Produktleitern aus dem DACH-Raum. Sie ist gemeint als Argument dafür, dass systematische Kundenforschung nicht notwendig ist — weil man ohnehin nah am Kunden ist.

Ich widerspreche dieser Logik immer. Nicht weil der Vertrieb keine Kundennähe hat — sie ist real und wertvoll. Sondern weil das, was Vertriebsleute aus Kundengesprächen mitbringen, kein repräsentatives Bild der Kundenbedürfnisse ist. Es ist das Feedback der lautesten Kunden, der aktivsten Beschwerdeführer und der Gesprächspartner, die man gut kennt. Das ist ein systematisch verzerrtes Sample — und es ist eine bekannte, gut dokumentierte Verzerrung.

Die ODI-Marktdefinition: Warum der richtige Markt alles verändert

Sun, 01 Mar 2026 00:00:00 +0100

Der häufigste Fehler in ODI-Projekten kommt ganz am Anfang

In meiner Arbeit mit Unternehmen über zwei Jahrzehnte habe ich eine Beobachtung gemacht, die mich immer noch überrascht: Die meisten Fehler in Innovationsprojekten entstehen nicht in der Ideengenerierung, nicht in der Entwicklung und nicht in der Markteinführung. Sie entstehen in der Definition des Marktes — in den ersten Tagen eines Projekts, bevor die erste Kundenbefragung stattgefunden hat.

Eine falsche Marktdefinition führt dazu, dass alle nachfolgenden Schritte — Kundenbefragung, Opportunity-Score-Analyse, Segmentierung, Strategieentwicklung — auf einem falschen Fundament aufgebaut werden. Es ist, als würde man ein präzises Navigationssystem auf einer falschen Karte betreiben. Die Präzision ist vorhanden, aber sie navigiert in die falsche Richtung.

Agile Produktentwicklung mit Fokus auf Kundenergebnisse

Sat, 28 Feb 2026 00:00:00 +0100

Agile ist eine Antwort auf die falsche Frage

Seit den frühen 2000er Jahren hat sich Agile als Standard in der Softwareentwicklung etabliert — und in den letzten Jahren auch in der physischen Produktentwicklung. Die Versprechen: schnellere Lieferung, bessere Anpassungsfähigkeit, engere Kundennähe.

Viele dieser Versprechen halten. Agile Teams liefern schneller als Wasserfall-Teams. Sie reagieren flexibler auf Veränderungen. Und durch regelmäßige Review-Zyklen entstehen tatsächlich kürzere Feedback-Schleifen.

Aber Agile beantwortet eine falsche Frage. Die Frage, die Agile beantwortet, lautet: “Wie entwickeln wir schnell und anpassungsfähig?” Die Frage, die für Innovationserfolg entscheidend ist, lautet: “Was sollen wir entwickeln — und wie wissen wir, dass es das Richtige ist?”